Những lưu ý đối với nhà tuyển dụng khi ký hiệp đồng tuyển dụng

Những lưu ý đối với nhà   tuyển dụng   khi ký hiệp đồng   tuyển dụng

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hồ hết các doanh nghiệp đều đề xuất nhân sự mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, đơn vị sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có thích hợp với vị trí của đơn vị hay không. Bên cạnh đó trong thực tiễn có không ít trường hợp đến khi soạn thảo giao kèo cần lao chính thức, nhà quản trị vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.
Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Trình bày công việc chi tiết và cụ thể với nhân viên

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc trước nhất bạn nên làm là diễn đạt công tác một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản biểu lộ công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục đích công tác chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, nghĩa vụ, quyền hạn của nhân sự; điều kiện làm việc… Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi nhân viên ca cẩm: “Đấy không phải là việc của tôi!”

2. Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc

Trước khi viên chức chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ xem thêm cách bạn đánh giá hiệu quả công tác, bao gồm khuôn khổ và lĩnh vực đánh giá, mục đích cần đạt được, thời kì hoàn thành công tác… lưu ý mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa tán thành với các tiêu chí kiểm tra này thì hai bên hãy cùng nhau thảo luận cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi mau chóng và cụ thể

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công tác mau chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, cổ vũ để họ thêm tự tín. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên ý thức xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất biện pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, viên chức kinh doanh của một đơn vị CNTT, tâm tình khi anh thử việc tại cơ quan X, sếp anh thường phê bình: “Em làm như thế là sai rồi!” bên cạnh đó, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý viên chức bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc sút giảm hay nhân viên uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cấp thiết cho nhân viên

Muốn viên chức thử việc mô tả được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cấp thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi viên chức đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, viên chức kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một cơ quan kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc cơ hội để sửa chữa sơ sót

Việc nhân sự mới phạm sơ sót trong lúc thử việc không phải là hi hữu. Là nhà quản lý, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ thời cơ để tu tạo sai lầm. Đừng vội “trảm” họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí tổn một người tuy chưa “thập toàn” nhưng lại có tố chất thật sự cấp thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hiện đầy đủ phỏng vấn nghỉ việc (exit interview)

Dù nhân sự mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hành phỏng vấn nghỉ việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thực để tránh những rắc rối pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một viên chức thử việc, thường nhật bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời kì và phí. Vì vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân sự “vàng mười” thật sự cho đơn vị.

Quantri.Vn

Khi nhân sự đang có năng lực bỗng trở thành yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản trị đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một viên chức có năng lực bỗng trở thành yếu kém và mô tả nhiều vấn đề. Chẳng thể tìm được một câu giải đáp chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản trị cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả thử rằng bạn có một viên chức gần như hoàn hảo. Nhân sự này không ngừng trình bày tính sáng tạo trong công tác, có ý thức cộng tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt thành chỉ dẫn và trợ giúp các thành viên khác trong đơn vị, thường xuyên đề nghị những giải pháp mới và luôn hoàn tất công tác theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, ý thức của nhân sự này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Ngoài ra, gần đây, đột nhiên các ưu điểm trên biến mất. Nhân sự này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra gắt gỏng, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công tác hoàn tất không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia nhịn nhường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tách tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng viên chức này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nồng hậu và hiệu suất công tác của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và nhường nhịn như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc thúc đẩy đến một đôi sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan yếu nào đó…). Cách dễ dàng nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp chuyện trò với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn trò chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị tí chút cho một cuộc đàm đạo chính trực bằng việc thu thập một đôi dữ liệu cấp thiết. Đó có thể là thảo luận với nhà quản lý trực tiếp của viên chức hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan hoài, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân sự, xem xét lại các nguyên tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sơ sót, nghiên cứu các quan điểm của phòng ban   viên chức   về viên chức đó. Tiếp theo, bạn hãy coi xét các bản biểu thị công việc của viên chức để hiểu được chính xác nhân sự đang đích thực làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi chuyện trò với nhân sự. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời kì đã quá đủ kể từ khi những hành vi thất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng tổn phí thêm thời kì nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân sự tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân sự ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tương tác không mấy hăng hái (sau khi bàn luận với bạn, viên chức sẽ không có nơi “ẩn nấp an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào ăn nhập, bạn có thể gặp gỡ viên chức tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời viên chức vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và viên chức. Nhớ rằng bạn đang chuyện trò với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó phát sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực thụ là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên tán thành nhằm giúp nhân sự trở lại nhịp điệu làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao du hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc trò chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi trò chuyện nói quanh nói quẩn một chiếc bàn tròn để bạn không biểu hiện chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân sự. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tế bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn cảm tình luôn biểu thị trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công tác của nhân viên.

Hãy khởi đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhõm và nói về các thành công trong kí vãng của nhân sự, song song biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong mai sau gần cho sự nghiệp của nhân sự cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự xúc tiếp qua ánh mắt, bạn có thể khởi đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn chính trực và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong kí vãng…)”. Những lời nói này phải dựa trên một đôi nhân tố căn bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hành công việc, số lần vắng mặt, hành vi không thường nhật….

Hai là bạn có thể nói xa xăm hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh kiểm tra công việc (hay hành vi, thái độ, tâm cảnh) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giảng giải của viên chức rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có nhẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, bằng chứng thu thập được để cho nhân sự thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự cả quyết mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân sự về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể viên chức không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chả hạn tương tác đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân sự thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Bình thường, viên chức sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào thảo luận về các cách thức giúp nhân sự bình phục hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần hăng hái của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc phù hợp hơn hay các đề nghị hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân sự cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại ý thức. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tham mưu hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân sự giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động bị động mà các sự kiện, vấn đề đã tương tác đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp viên chức ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để bàn bạc và giúp đỡ nhân sự giải quyết uẩn khúc, thì yếu tố mấu chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân sự cùng với các thành tích công việc trong dĩ vãng. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có tác động, là đi đến một biện pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn