Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Cuộc đời tôi là những lần đi xin việc

25 tuổi tôi không có gì trong tay: tiền không, việc không, tình không, bạn cũng không. Nhiều lúc nhìn Các bạn đi lấy chồng, con cái hết cả rồi nhìn lại mình chẳng hiểu số mình nó ra làm sao nữa.

Tôi năm nay 25 tuổi, tốt nghiệp đại học. Lúc còn đi học tôi ước mong sẽ được sống ở giang sơn Nhật Bản hoặc đi làm kiếm tiền để du lịch sang Nhật, tôi đã ấp ôm nhiều ước mơ, hoài bão và nhanh chóng học xong ra trường đi làm. Thực tiễn lại hoàn toàn trái lại, trong thời buổi khó khăn này kiếm việc thật khó. Mới ra trường hăm hở vác hồ sơ đi ứng tuyển khắp nơi, nộp hàng trăm bộ hồ sơ mà kết quả chẳng ra làm sao, ngành tôi học khá khó xin việc: giám định giá. Nếu không có kinh nghiệm hay quen biết thì có nhẽ không bao giờ làm đúng chuyên ngành. Các bạn cùng lớp tôi hồ hết làm trái ngành, chỉ có 1/3 đúng ngành vì có người quen.

Lần trước tiên tôi nộp giấy tờ vào một nhà băng, được gọi đi phỏng vấn tôi rất tự tín, cuộc phỏng vấn làm tôi tin tưởng mình sẽ được nhưng kết quả mới thất vọng làm sao. Bạn lớp trưởng có mối quan hệ từ trước với trưởng phòng nên được nhận còn tôi và một số bạn khác bị loại. Đi đến công ty nào họ cũng yêu cầu kinh nghiệm, một sinh viên mới ra trường lấy đâu ra kinh nghiệm. Hồi sinh viên tôi cũng đi làm thêm nhưng chỉ là những kinh nghiệm của công việc bán hàng, PG, thu ngân... Mà thôi. Sau một thời gian chạy vạy khắp nơi tôi cũng xin được một công việc trái ngành: viên chức thị trường cho một loại nước mới ra.

Công việc vất vả mà lương thấp, không tương trợ gì thêm, đi ngoài đường suốt ngày, có nhiều hôm còn đi các thức giấc, về trong ngày rồi làm đến 9, 10 giờ tối. Sống ở Hà Nộ với mức lương đó không đủ, ba má thương tôi nặng nhọc không cho làm về nhà bố mẹ nuôi. Tôi không muốn ở nhà, muốn đi làm, tự lâp, thử sức mình nên ba má lại phải phụ thêm. Sau đó vì áp doanh số mà mặt hàng cũng khó bán nên tôi xin nghỉ. Lại tiếp tục đi tìm công việc khác, nộp hồ sơ mấy chục bộ mới có tổ chức gọi phỏng vấn.

Tôi lại đi làm không lương cho công ty bất động sản. Thời buổi này bán làm sao được bất động sản. Ngày nào tôi cũng lên mạng tìm việc, nộp giấy tờ qua mail, rồi giấy tờ giấy. Rút cuộc cũng có đơn vị đúng chuyên ngành gọi tôi phỏng vấn. Mừng quá, qua cuộc phỏng vấn tôi tin chắc rằng mình sẽ được nhận. Làm rồi mới thấy nó không như những gì mình nghĩ, đơn vị có vài ba người, giám đốc trả lương có 2 triệu đồng/ tháng, đi làm xa hơn 10 km, môi trường quá tẻ nhạt.

Tôi làm cùng phòng với một chị là người thương của giám đốc. Suốt ngày phải nhắm mắt nhắm mũi làm ngơ những hành động chướng tai gai mắt khó hiểu ấy. Mặt khác công tác chỉ dùng rất ít đến tri thức tôi học mà cốt yếu là chân sai vặt, nói dối giúp họ, nhiều hôm làm qua trưa nhịn cả cơm. Đến cơ quan làm những gì mới không thúc đẩy đến chuyên ngành của tôi, họ cũng chẳng bảo ban hay hướng dẫn gì, để tôi tự mày mò không hiểu thì hỏi nhưng cũng chỉ được trả lời qua loa cho xong.

Quá chán nản và thất vọng về môi trường làm việc, tôi quyết định nghỉ sau mấy tháng đi làm, ở nhà ôn thi công chức. Khi đi thi tôi nghĩ mình sẽ đỗ, hy vọng nhiều lắm vì tôi làm bài khá chắc. Ba má có nhờ một số họ hàng xin việc vào quốc gia nhưng tôi nghĩ mình đỗ công chức nên không đi làm. Ai ngờ cứ chờ đợi, ngóng sau hơn nửa năm mới có kết quả. Tôi trượt! Vừa tiếc thời cơ đã qua, vừa trách mình đã không nghe lời bác mẹ bảo có làm được bài cũng không đỗ đâu con ạ.

Tôi là người không may mắn, ngay cả xin đi làm những công việc tạm thời bợ để sống qua ngày ở Hà Nội cũng không xin được. Tôi đi xin rất nhiều nơi, những công tác trước đây sinh viên tôi đã làm thêm cũng quá khó khăn, nơi thì bảo quá tuổi, nơi thì quá đông người nộp, nơi hứa khi nào đi làm sẽ gọi mà cũng chẳng thấy đâu. Tôi cứ vật vờ hết về quê lại lên thành thị, ngay cả ở quê tôi, Hải Phòng, tìm một công việc thích hợp cũng là điều chẳng thể trong lúc này. Nhiều người hỏi đã đi làm ở đâu chưa, chồng con gì chưa tôi cứ ậm ừ cho xong.

Giờ đây tôi đã bỏ phí rất nhiều thời cơ, thời gian; thấy quá lãng phí tổn mà không làm gì được. Càng ngày càng khó xin việc. Tôi đã ở nhà được gần 1 năm rồi. Chán cũng đủ rồi, buồn cũng đủ rồi. Giờ tôi chỉ biết kệ cà chờ đợi xem có đơn vị nào tuyển người thì xin đi làm nhưng cũng khó lắm. 25 tuổi tôi không có gì trong tay: tiền không, việc không, tình không, bạn cũng không. Nhiều lúc nhìn Cả nhà đi lấy chồng, con cái hết cả rồi nhìn lại mình chẳng hiểu số mình nó ra làm sao nữa! Đến giờ vẫn chưa mảnh tình nào. Ngày trước tôi thấy thế là thường nhật, là vui vẻ; còn giờ đây tôi thấy là không thường nhật, sao lại thế được? lẽ nào cứ sống thế này mãi sao! Bao giờ tôi mới có điểm dừng chân cho mình?

Đào
Hậu đài nghề làm sếp nhận lương nghìn đô ở Việt Nam

Khám phá cuộc sống đầy áp lực song không ít nỗi buồn của các CEO mới thấy hết những hy sinh, đánh đổi của dòng viên chức cao cấp có mức lương ít nhất 8 con số.

Tại các nền kinh tế phát triển, CEO được coi là một nghề chuyên nghiệp nhưng ở thị trường Việt Nam, nơi tập trung cốt tử là các cơ quan vừa và nhỏ, phần lớn vị trí quan trọng này lại do chủ công ty kiêm nhiệm. Tuy nhiên, dù là một CEO chuyên nghiệp hay một CEO kiêm nhiệm thì sứ mạng là người quyết định thành, bại của đơn vị, đồng thời đại diện cho cơ quan giải quyết các vấn đề về tài chính và luật pháp, các CEO bắt buộc phải đầu tư rất nhiều thời gian và nỗ lực để làm tròn vai trò của mình. Theo thống kê từ các CEO trong danh sách 500 tổ chức của Standard & Poor (S&P), trên toàn cầu, thời gian bình quân của một viên chức thường nhật thăng tiến thành CEO (TGĐ điều hành) là 16 năm. Nhưng thực tiễn, theo chia sẻ của nhiều CEO Việt, thời kì tôi luyện nên một CEO giỏi không có giới hạn và con số trên dưới chục năm học hỏi và rèn giũa chỉ là để một nhân sự thông thường hiểu và thực hiện những công tác để trở thành một CEO mà thôi.



Tại Việt Nam, CEO được cho là ngành đem về thu nhập khủng, bên cạnh một số nghề hot như phi công, tiếp viên hàng không. Ngoại giả, nghề làm sếp không vinh quang quẻ như nhiều người vẫn nghĩ. Theo chia sẻ của một nữ CEO 3 đơn vị chuyên về tập huấn nhân viên tại TP.HCM, thời gian học hỏi sẽ co lại khi nỗ lực nhiều lên. “Tôi mất 6 năm để từ một chủ cơ quan trở nên CEO cho 3 công ty của mình. Không được tập huấn để làm một CEO nên thời gian đầu là giai đoạn mung lung, găng tay, vừa làm vừa mò, những quyết định đưa ra mang tính cảm hứng, thiếu bài bản. Do áp lực, tôi từng phải bước chậm lại 1 năm, thuê người khác về làm CEO còn mình chuyên tu học và trải nghiệm. Cho tới hiện giờ, thay vì 6 năm, tôi hoàn toàn có thể rút ngắn thành 1 - 1,5 năm nhưng bù lại, sẽ phải gắng công nỗ lực gấp nhiều lần”, nữ CEO này san sẻ. Ngoại giả, chị cũng thừa nhận, 6 năm qua chỉ đủ để chị đảm trách vị trí CEO kiêm nhiệm ở trình độ… tàm trợ thì và cần thời gian nhiều hơn nữa để hoàn thiện.

Và ngay cả với những CEO được đào tạo chuyên nghiệp, trải nghiệm qua nhiều môi trường kinh doanh ở nước ngoài, khi về nước vẫn không khỏi sốc với vị trí tương đương. Một CEO ở Nhật nhiều năm được chủ đơn vị kinh doanh mảng công nghệ và thương nghiệp điện tử tại Việt Nam mời về đã buộc phải ra đi chỉ sau chưa đầy 2 năm cống hiến. Nguyên cớ không đến từ khả năng chuyên môn mà được anh cho biết là do “chưa học đủ để trở thành một CEO Việt”. Vị này tâm tư, “mang tai mang tiếng” là CEO nhưng không được toàn quyền thực hiện chức năng của mình mà thường phải chịu sự chi phối từ nhiều quan điểm chủ quan của một vài thành viên VIP trong HĐQT. Và điều quan yếu nhất anh nhận ra rằng ngoài mảng đối nội thì đối ngoại trong môi trường kinh doanh tại Việt Nam cũng rất khác, không thể dựa trên những nguyên tắc và kinh nghiệm trong môi trường kinh doanh trước đó. “Tôi từ chức 1 năm để đảm nhận một vị trí dễ thở hơn. Toàn bộ lương tháng của tôi hiện chỉ vừa đủ, có khi thiếu cho những ‘khóa học’ kỹ năng mềm như giao lưu với các lãnh đạo cấp cao chuẩn y nhiều hội nhóm của các VIP như hội tập lái trực thăng, hội tennis, hội đua thuyền… Và học chi phí cho những ‘khóa học’ khủng này cũng tương đương với thứ hạng của các VIP đứng đầu những tập đoàn, doanh nghiệp lớn”, vị này san sớt. Giàu tài chính nhưng nghèo thời kì, sức khỏe và hạnh phúc Theo san sẻ của một chuyên gia săn đầu người nhiều năm kinh nghiệm ở Việt Nam, mức lương tháng hồ hết các công ty trả cho các CEO không bao giờ dưới 8 con số. Và thực tế, rất nhiều CEO mà chị biết có mức lương 9 con số. Bên cạnh lương, nhiều CEO giỏi còn được hưởng muôn nghìn quyền lợi đồng hành cùng giao kèo đầu quân cho công ty như quyền sở hữu nhà đất, cổ phần trong doanh nghiệp, những chế độ đãi ngộ đặc biệt cho bản thân và gia đình… Nhưng vấn đề lớn nhất các CEO gặp phải lại chính là khoảng thời gian hiếm hoi trong ngày, thậm chí trong tháng để tận hưởng những lợi lộc ấy. “Ngày sinh viên, tôi từng ước khi có nhiều tiền sẽ đầu tư cho những sở thích cá nhân như đi du lịch, mua xe đẹp, chơi đồ hiệu. Vậy nhưng tới khi kiếm đủ để thỏa mãn tất cả thú vui ấy cũng là lúc tôi nhận ra mình không có thời gian cho chúng. Tiền vẫn vào trương mục nhưng công tác luôn nảy sinh, luôn cần mình giải quyết, thời kì cho cá nhân quá nghèo. Tôi từng chia tay 2 mối tình cũng vì không có thời kì để yêu”, CEO 30 tuổi của một đơn vị thương nghiệp điện tử ở thủ đô san sẻ.

Áp lực công việc lớn với thời gian làm việc thất thường, không phân biệt ngày/đêm, ngày nghỉ/ngày thường nên để có sức khỏe và duy trì thăng bằng cuộc sống, nhiều CEO buộc phải lên lịch tập thể dục và thư giãn cho bản thân như những nguyên tắc vàng để tồn tại. Tuy nhiên, các nguyên tắc này không phải ai cũng có thể ứng dụng thành công. “Tôi thức dậy lúc 4h30 sáng mỗi ngày để tập thể dục nhưng hành động trước hết lại là check mail rà soát các vấn đề nóng phát sinh, tự nhủ ‘rèn luyện sức khỏe có thể kết hợp trong các trận tennis nhẹ nhàng với đối tác’. 5 phút dành cho vệ sinh cá nhân. 5 phút cho ăn sáng. Sau đó là tất cả thời kì cho muôn ngàn đầu việc trong ngày. Làm việc tới 20h, nhiều tối phải gặp gỡ đối tác và thường xuyên về nhà sau 21h, các con tôi đã ngủ, vợ từ lâu cũng không còn lạu bạu chuyện giờ giấc nữa. Những lúc ấy, tôi thật sự thấy mình cô đơn và có lỗi. Nhưng sau một đêm, tất cả lại nguyên như cũ. Nhiều lần tôi cũng muốn cải tổ nhưng không có thời gian, có nhẽ phải tới khi về hưu tôi mới có thể có một cuộc sống khác”, một CEO 42 tuổi tâm can. Anh kể thêm, cách đây không lâu có nghe chuyện về một giám đốc điều hành “rất dị” của một đơn vị chuyên về đấu thầu xây dựng. Nhờ tư cách tốt, lèo lái doanh nghiệp vượt bão kinh tế, duy trì tăng trưởng ổn định, lương thưởng và đãi ngộ nhân viên xứng đáng, vị này được cấp dưới rất quý mến. Vào ngày sinh nhật của anh, mọi người đơn vị chu đáo với hi vẳng đem đến cho giám đốc điều hành bất ngờ lớn. Bên cạnh đó, nhân vật chính “lặn biệt tăm”. Vào cuối ngày, cán bộ nhân sự nhận được “thư cảm ơn” với nội dung ngắn gọn: “Điều tôi mơ ước cả năm chỉ là có 1 ngày cho riêng mình, trong không gian của mình để thăng bằng lại. Cảm ơn tất cả các Các bạn! Mọi người đừng lo âu, hiện tôi đang ở chùa”. Vậy mới thấy, với các CEO, dù sung túc nhưng thời kì, sức khỏe và hạnh phúc luôn là điều xa xỉ.

Nguồn Zing News

Thứ Bảy, 5 tháng 3, 2016

Chính sách nhân viên đơn vị - COTECCONS GROUP
"Con người là chìa khóa của thành công" – nguồn nhân lực trong bộ máy COTECCONS GROUP được xem là tài sản quý giá nhất. Bởi vậy chúng tôi luôn quan tâm xây dựng đội ngũ Cán bộ quản trị và viên chức chuyên nghiệp để đưa công ty phát triển càng ngày càng vững mạnh.
Tất cả CBNV luôn được tạo điều kiện ở mức tốt nhất để có thể chứng tỏ được năng lực của bản thân, hệ thống quản trị các cấp của công ty luôn đánh giá khách quan, đúng mức về sự đóng góp của mỗi thành viên. Từ đó, viên chức COTECCONS luôn ý thức vị trí đóng góp của mình trong việc hình thành văn hóa công ty, không ngừng học tập, sáng tạo, chuyên cần và chính trực. Chính sách nhân viên luôn được cải tiến để CBNV Coteccons có được môi trường làm việc tốt nhất:
1. Môi trường làm việc:
   Năng động, chuyên nghiệp và luôn hướng dẫn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội để diễn tả khả năng chuyên môn, quản lý, giao tiếp và hoàn thiện bản thân.
   Cơ hội thăng tiến được giành cho tất cả mọi người, dựa vào tiêu chí duy nhất là: Năng lực làm việc và đạo đức đáp ứng công tác được giao.
   Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ và hội thảo chuyên đề để bổ sung kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn cho đội ngũ CBNV.
   Có chính sách thu hút nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân công trẻ, sinh viên mới ra trường có thành tích học tập giỏi, đạo đức tốt.
2. Chính sách cần lao:
   Đơn vị thực hành chế độ làm việc 44 tiếng/tuần.
   Chế độ nghỉ Lễ, Phép và nghỉ khác tuân thủ theo qui định của Bộ luật lao động.
   CBNV COTECCONS đến nơi làm việc phải mặc đồng phục theo qui định.
   Văn phòng làm việc luôn thoáng mát, sạch sẽ, trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ để phục vụ cho công việc.
   Đơn vị cũng trang bị đầy đủ đồ bảo hộ cho người lao động làm việc tại các công trường.
3. Lương thuởng:
   Hệ thống lương lậu xây dựng trên cơ sở công việc được giao và hiệu quả công tác thực hiện.
   Định Kỳ trong năm, doanh nghiệp sẽ coi xét thực hành công việc của CBNV để làm cơ sở tăng lương thông qua việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp.
   Ngoài tiền lương công ty cũng có chính sách thưởng thỏa đáng nhằm cổ vũ khuyến khích tinh thần làm việc cho CBNV. Thưởng Lễ, Tết và thưởng theo hiệu quả công tác.
4. BHXH:
   Thực hiện trích nộp Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế cho người lao động theo qui định hiện hành. Các chế độ về thai sản, bảo hiểm tai nạn cần lao, trợ cấp thôi việc theo đúng qui định của pháp luật.
5. Phúc lợi khác:
   CBNV đã ký HĐLĐ trên 01 năm được coi xét mua cổ phiếu (trong trường hợp cơ quan có phát hành thêm cổ phiếu) để trở nên cổ đông của cơ quan.
   Tương trợ mua máy Laptop cho Cán bộ kỹ sư làm việc tại công trường.
   Khám sức khỏe định kỳ mỗi năm/lần.
   Những CBNV công tác tại các công trình xa được cơ quan cấp phí tạm cư, đi lại.
   Tiền cơm trưa, điện thoại được công ty tính sổ theo phí tổn hợp lý.
   Tiêu chuẩn mỗi năm CBNV được đơn vị tổ chức đi nghỉ mát trong nước hoặc nước ngoài 01/ lần để tạo sự thư giãn và đoàn kết gắn bó giữa các bộ phận với nhau.
   Công đoàn đơn vị có nhiệm vụ chăm lo đời sống vật chất ý thức cho CBNV; tổ chức tặng quà cho CBNV nhân dịp sinh nhật, 8/3 và viếng thăm người cần lao khi đau ốm, tai nạn, ma chay và thực hành các công việc xã hội từ thiện.
   Vào dịp cuối năm người thân trong gia đình của CBNV được mời đến cùng tham dự  buổi tiệc họp mặt Tất niên, tạo sự thân thiết giữa doanh nghiệp và gia đình.
6. Kỷ luật trong cơ quan:
    CBNV được đề xuất phải nghiêm chỉnh thực hành những qui định sau:
   Nêu cao tinh thần bổn phận, tính kết đoàn nội bộ để hoàn tất tốt mọi nhiệm vụ được giao.
   Tuân thủ tuyệt đối sự cắt cử công việc và điều động của cấp trên.
   Báo cáo đầy đủ và chân thực nhiệm vụ được giao. Khi gặp khó khăn trong công tác phải xin ý kiến chỉ đạo của cấp trên để giải quyết kịp thời.
   Cán bộ đặc trách công việc chuyên môn nghiệp vụ không được lợi dụng chức quyền để nhận huê hồng, tiền bổ dưỡng từ khách hàng dưới bất cứ hình thức nào gây mất uy tín cho công ty.
   Không được dùng danh nghĩa của công ty để làm việc cá nhân. Nghiêm cấm các hành vi gian dối trong cần lao và trong tác nghiệp dẫn đến thiệt hại về tài sản và lợi ích của cơ quan.
   Cấm kỵ mọi hình thức tiết lậu thông tin, tự ý mang tài liệu ra khỏi văn phòng làm việc hoặc cung cấp thông tin của đơn vị ra bên ngoài khi chưa có sự đồng ý của cấp trên.
   Giữ bí hiểm kinh doanh của công ty.
   Thu nhập của Cá nhân được căn cứ vào việc nhận xét đánh giá của cấp lãnh đạo trực tiếp và nhìn nhận của cấp trên, do vậy không được tiết lậu thu nhập của cá nhân.
Nhìn lại quản trị nguồn nhân lực tại một nhà băng

(TBKTSG) - Câu chuyện sau đây tại một nhà băng thương nghiệp quốc doanh đặt ra đề bài và đi tìm lời giải cho bài toán quản trị nhân công: nên bắt đầu từ đâu?

Cho tới giờ, X là một ngân hàng không quá ồn ào cạnh tranh như các ngân hàng thương nghiệp cổ phần, cũng không quá chậm rãi như các cơ quan hành chính sự nghiệp. Nhân viên ngân hàng X làm việc hơi hơi giống một nhân viên hành chính sự nghiệp nhưng hưởng lương hơi hơi giống một viên chức nhà băng thương nghiệp cổ phần có lợi nhuận. Một công việc trong mơ!



Nhưng sự gì trên đời cũng có cái giá của nó. Đến một ngày, như ngày hôm nay, ngân hàng mẹ chẳng thể lo được nữa, lợi nhuận các năm âm liên tục, không tăng trưởng được dư nợ, không tăng trưởng được nguồn vốn, nợ xấu chồng chất, nhiều cán bộ cao cấp lẫn cấp thấp vướng vòng lao lý, uy tín sụt giảm, khách hàng tuần tự bỏ đi, lương thưởng cắt giảm không phanh...

Toàn bộ viên chức cảm thấy bất an!

Lỗi rất lớn ở viên chức, nhưng lỗi lớn hơn là do ngân hàng mẹ, quá nuông chiều chiều con. Nhân sự ngân hàng X không bị áp lực gì: không bị bất cứ chỉ tiêu nào về huy động tiền gửi, huy động tiền vay, không hề biết chạy doanh số, nếu có cũng là một sự làm cho có lệ vì việc kiểm tra nhân viên cuối năm hoàn toàn theo cảm tính, bầu bán bằng cách giơ tay công khai, cảm tình ai thì bầu cho người ấy đạt danh hiệu (mà có ghét cũng không dám nói vì sợ trù dập, sợ mất lòng, sợ năm sau người ta không bầu mình...). Sau một thời gian, ngân hàng X chẳng thể phân biệt được nhân sự tốt hay không tốt, bởi cái sự nhanh nhạy, năng nổ đã bị cách đánh giá triệt tiêu mất rồi.

Việc thưởng phạt cũng có nhiều bất cập. Cán bộ tín dụng gây nợ xấu không hề bị áp lực thu hồi nợ, vẫn có thể đương chức, vẫn có thể ngồi làm việc im ổn hay thậm chí có thể thuyên chuyển từ bộ phận này sang phòng ban khác, chi nhánh này sang chi nhánh khác... Với chức vụ cao hơn. Giải pháp chế tài đối với người gây rủi ro quá nhẹ nhàng: trừ một phần rất nhỏ lương kinh doanh, mà lương kinh doanh bây giờ tại một số chi nhánh đang bằng không (vì tỷ lệ nợ xấu cao), coi như là không trừ. Gây nợ xấu hay không nợ xấu, thu nhập vẫn ngang nhau, có khi người gây nợ xấu thu nhập còn cao hơn vì thâm niên lâu hơn, chức vụ cao hơn và không cần phải bỏ tiền xăng, gửi xe để chạy đi xử lý nợ vì hồ sơ đã được bàn giao cho nhân sự khác đi... Xử lý giùm.

Nhà băng X những năm gần đây vướng vào rất nhiều “đại án tham nhũng”, nhiều cán bộ vướng vào vòng lao lý, đó cũng là kết quả của việc quản lý nhân sự quá lỏng lẻo, bổ nhậm người không đúng và kiểm tra nhân viên không công bằng.

Ngân hàng X dường như đã nhận thấy mình sai và đang dần sửa sai: thu gọn màng lưới, nghiêm chỉnh hơn trong việc xử lý nợ xấu, nợ tồn đọng, chỉnh đốn quy trình làm việc... Tuy nhiên, việc điều chỉnh thật sự chưa hiệu quả, đặc biệt về nguồn nhân công.

Muốn thu gọn màng lưới buộc phải tinh giản nhân viên, đó là việc dễ hiểu. Nhưng để ai đi và giữ ai lại là điều ngân hàng X chưa làm được, vì từ xưa đến nay, X chưa từng có một hệ thống kiểm tra viên chức khoa học.

Đó cũng là lý do X ban hành chính sách thu nhập mới, hạ lương triệt để toàn bộ nhân viên tại những chi nhánh không có lãi, để với mức thu nhập không thể thấp hơn được nữa, nhân viên sẽ tự động rời đi. Điều này sẽ khiến cho X mất đi một lượng đáng kể nhân lực làm được việc, chỉ còn lại những người chẳng thể đi khỏi. Và X từ một nhà băng yếu về tài chính, sẽ yếu hẳn luôn về nguồn nhân công.

X liệu có tuyển được nhân viên mới để thay thế? đứa ở lại liệu có đảm đang lượng công tác của người đi khỏi? Tài chính của nhà băng bao giờ được cải thiện? Khi tài chính chưa được cải thiện thì thu nhập viên chức vẫn chẳng thể tăng, viên chức không thể tập kết làm việc được vì phải chạy đôn chạy đáo lo cơm áo gạo tiền. Đó là một cái vòng quẩn quanh mà nếu không tỉnh giấc táo và không thẳng tay canh tân, X khó có thể thoát ra.

Cần nhìn lại việc quản lý nguồn nhân công của mình, muộn còn hơn không! Thay vì dùng chính sách giảm thu nhập hàng loạt như ngày nay để loại bỏ nhân viên, hãy chóng vánh xây dựng một hệ thống đánh giá minh bạch và khoa học để phân loại nhân viên, từ đó vận dụng chế độ lương thưởng hợp lý, trao thời cơ thăng tiến tương hợp. Được như vậy nhân viên mới có động lực làm việc và duy trì sự trung thành của mình đối với ngân hàng. Trên thực tại, một nhân sự nếu có trách nhiệm, có nhiệt huyết, có lương tâm đối với nghề nghiệp của mình, sẽ chẳng dễ dàng bỏ nơi làm việc mà đi khi ngân hàng gặp khó khăn. Họ chỉ dễ dàng ra đi khi họ cảm thấy bị đối xử không công bằng mà thôi.

Ngô Thị Thanh Tiên | thesaigontimes.Vn

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Sưu tầm: ứng tuyển
Xử sự là nền móng để thu phục cấp dưới

Đối xử với nhân viên của mình như thế nào không hề đơn giản. Các nhà quản lý cần hiểu rằng nhân sự không giống mình về khả năng , động lực làm việc và cả khí chất. Mỗi người đều có  cá tính riêng và và lãnh đạo phỉa căn cứ vào những đặc điểm cơ bản khi làm việc với họ. Bởi thế Dù là bộ trưởng hay giám đốc điều hành vẫn phải biết cách phát huy hết mức tính hăng hái và tính sáng tạo của cấp dưới, để họ giúp mình hoàn thành nhiệm vụ mới là giá trị tồn tại thật sự của người lãnh đạo.

1.Có nhân và quan hoài với mọi người.

Đối với mỗi chúng ta, lòng có nhân là một phẩm chất không thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo, nguyên tố này lại càng có ý nghĩa. Trong tổ chức, khi lãnh đạo có những mối quan hệ sâu sắc, có nhân với mọi người thì sẽ tạo nên sự hợp tác rộng rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh đạo có tình thương đối với mọi người thì cơ quan sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.  Sự quan tâm của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, lời nói mà phải được trình bày qua những việc làm, những hành động cụ thể. Trong xử sự với cấp dưới, sự mô tả lòng nhân ái quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trân sự hiểu biết về tình cảnh, ước vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Có thể nói, người lãnh đạo chỉ cần sử dụng linh hoạt  và có hiệu quả thật cảm của mình để tạo nên mối quan hệ có hiệu quả tốt đối với viên chức.

2.Kiểm tra người dưới quyền mình.

Kiểm tra  công tác là hoạt động cần thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các công ty. Bởi vì, những ích lợi vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự kiểm tra về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Khi lãnh đạo kiểm tra công minh thì những người được kiểm tra háo hức,  tập thể đoàn kết hợp nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mỏi mệt, có năng suất và hiệu quả cao và ngược lại. Có thể nói, việc kiểm tra con người là một công tác phức tạp và khó khăn, là một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

3. Sử dụng lời khen với cáp dưới.

Lời khen ngợi tình thực của người lãnh đạo sẽ có tác dụng khích lệ, khuyến khích những người dưới quyền phấn khởi, làm việc hăng hái hơn và giảm đi những thiếu sót  của họ. Trong xử sự với cấp dưới người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà còn có thái độ đúng mực. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới.

4.Phong cách của người lãnh đạo.

Trong ứng xử của người lãnh đạo cơ quan với những người dưới quyền thì phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng là một vấn đề cần được quan hoài.Phong cách làm việc quyết đáon biểu đạt ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết địnhquản lý cơ sở các thông báo mà mình có được, không quan tâm đến những ý kiến của người khác trong tập thể. Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những cảnh huống đòi hỏi những quyết định nhanh chóng, nhất là chớp lấy những thời cơ trên thị trường. Song về lâu dài phong cách này tạo nên sự độc tài, chuyên quyền của lãnh đạo và sẽ dẫn tới những người quyền, không tranh thủ được trí tuệ.

Phong cách làm việc dân chủ biểu lộ ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các quan điểm, sự thảo luận của hững người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý. Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí óc của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, nhất trí trong tập thể. Nhưng nhược điểm của phong cách này là không có được quyết định quản trị kịp thời trong thời điểm nguy cấp, khó chớp được các thời cơ kinh doanh.

Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh yếu, nên trong quản trị cơ quan, người lãnh đạo không nên tuyết đối hóa một phong cách nào, mà phải biết kết hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này.

5.Hài hòa bắt nguồn từ sự tôn trọng.

Bất kỳ cấp trên cũng muốn có quan hệ hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và viên chức có thể nâng cao hiệu suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của lãnh đạo đối với chân tay để lấy sự tôn trọng của câp dưới đối với cấp trên, đây là bí kíp để điều tiết mối quan hệ trong công ty.
6.Biết lắng tai người dưới quyền.

Trong hoạt động quản lý cơ quan, kỹ năng biết lằng nghe ý kiến của người dưới quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh đạo nào cũng có thể thực hiện được. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông báo cấp thiết, hiểu được tâm can, ước vọng của cấp dưới, để có những chính sách, giải pháp ăn nhập trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức khích lệ, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

7.Nhẫn nại và biết thuyết phục.

Trong xử sự với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng nhẫn nại và thời kì”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng nhẫn nại và tính chịu đựng”…Bên canh đó khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý chẳng thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và tụ tập mọi người thực hành những mục đích chung của tổ chức.Nhận thức của con ngườii là một quá trình. Khả năng thuyết phục của lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên ổn tâm thực hành các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cấp thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối nghịch trong tổ chức, để biến họ trở thành những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng kiên nhẫn.
Nhóm tin tức EduViet tổng hợp.

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Những lưu ý đối với nhà   tuyển dụng   khi ký hiệp đồng   tuyển dụng

Ngoại trừ một số trường hợp đặc biệt, hồ hết các doanh nghiệp đều đề xuất nhân sự mới trải qua thời gian thử việc. Sau giai đoạn này, đơn vị sẽ biết chắc nhân viên mới được tuyển có thích hợp với vị trí của đơn vị hay không. Bên cạnh đó trong thực tiễn có không ít trường hợp đến khi soạn thảo giao kèo cần lao chính thức, nhà quản trị vẫn còn băn khoăn, e rằng mình đã chọn nhầm người.
Sau đây là sáu cách giúp bạn tránh đi tình huống trên:

1. Trình bày công việc chi tiết và cụ thể với nhân viên

Dù nhân viên thử việc mới ra trường hay đã có 2-3 năm kinh nghiệm, việc trước nhất bạn nên làm là diễn đạt công tác một cách chi tiết và cụ thể với họ. Bạn nên dùng một bản biểu lộ công việc (job description) rõ ràng, trong đó ghi các mục đích công tác chính cần làm; các mối quan hệ cần xây dựng; chức năng, nghĩa vụ, quyền hạn của nhân sự; điều kiện làm việc… Việc này sẽ giúp bạn tránh được nhiều phiền phức về sau, chẳng hạn như khi nhân viên ca cẩm: “Đấy không phải là việc của tôi!”

2. Xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả thử việc

Trước khi viên chức chính thức bắt đầu giai đoạn thử việc, điều đầu tiên bạn cần làm là xác định rõ xem thêm cách bạn đánh giá hiệu quả công tác, bao gồm khuôn khổ và lĩnh vực đánh giá, mục đích cần đạt được, thời kì hoàn thành công tác… lưu ý mục tiêu thử việc phải rõ ràng và lượng hóa được. Nếu nhân viên chưa tán thành với các tiêu chí kiểm tra này thì hai bên hãy cùng nhau thảo luận cho đến khi đạt được thỏa thuận.

3. Cho phản hồi mau chóng và cụ thể

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn thử việc nên bạn cần cho họ phản hồi về công tác mau chóng và cụ thể. Nếu họ đạt được một thành tích nào đó (dù nhỏ) thì hãy ngợi khen, cổ vũ để họ thêm tự tín. Đối với những việc họ làm chưa tốt, hãy thẳng thắn góp ý trên ý thức xây dựng để họ cố gắng hơn và luôn đề xuất biện pháp chứ đừng chỉ nêu ra vấn đề. Anh Toàn, viên chức kinh doanh của một đơn vị CNTT, tâm tình khi anh thử việc tại cơ quan X, sếp anh thường phê bình: “Em làm như thế là sai rồi!” bên cạnh đó, khi anh thắc mắc thế nào mới đúng thì sếp lúng túng. Cho phản hồi kiểu như vậy sẽ khiến tâm lý viên chức bị ức chế, từ đó hiệu quả làm việc sút giảm hay nhân viên uất ức bỏ đi.

4. Cung cấp mọi điều kiện cấp thiết cho nhân viên

Muốn viên chức thử việc mô tả được hết năng lực của mình, bạn phải cung cấp cho họ tất cả điều kiện làm việc cấp thiết, từ máy vi tính, điện thoại, danh thiếp đến phí đi lại. Việc này cần được tiến hành trước khi viên chức đến nhận việc. Đừng để xảy ra tình trạng mà anh Dương, viên chức kinh doanh của một nhãn hàng keo công nghiệp, đã gặp phải vào ngày đến làm việc tại một cơ quan kinh doanh hóa chất. Anh đã phải chờ đến hơn ba tiếng đồng hồ mới có bàn để làm việc và hai tuần mới có điện thoại bàn để liên lạc với khách hàng.

5. Cho nhân viên thử việc cơ hội để sửa chữa sơ sót

Việc nhân sự mới phạm sơ sót trong lúc thử việc không phải là hi hữu. Là nhà quản lý, bạn nên tìm hiểu kỹ lý do, nhắc nhở, góp ý và cho họ thời cơ để tu tạo sai lầm. Đừng vội “trảm” họ ngay vì như thế rất có thể bạn sẽ bỏ phí tổn một người tuy chưa “thập toàn” nhưng lại có tố chất thật sự cấp thiết cho nghề nghiệp.

6. Thực hiện đầy đủ phỏng vấn nghỉ việc (exit interview)

Dù nhân sự mới thử việc không thành công, bạn cũng nên thực hành phỏng vấn nghỉ việc cho họ. Hãy nêu rõ lý do bạn không nhận họ để họ rút kinh nghiệm ở những lần thử việc sau. Nếu bạn cho một nhân viên nghỉ việc do hành vi cư xử quá kém, bạn cần nói đúng sự thực để tránh những rắc rối pháp lý có thể xảy ra.

Để quyết định nhận một viên chức thử việc, thường nhật bạn phải phỏng vấn người đó tối thiểu hai lần, rất tốn kém thời kì và phí. Vì vậy, đến lúc họ thử việc, bạn cần đầu tư công sức thỏa đáng để giai đoạn này đạt được kết quả tốt nhất. Đó cũng là cách để bạn tìm được nhân sự “vàng mười” thật sự cho đơn vị.

Quantri.Vn

Khi nhân sự đang có năng lực bỗng trở thành yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản trị đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một viên chức có năng lực bỗng trở thành yếu kém và mô tả nhiều vấn đề. Chẳng thể tìm được một câu giải đáp chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản trị cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả thử rằng bạn có một viên chức gần như hoàn hảo. Nhân sự này không ngừng trình bày tính sáng tạo trong công tác, có ý thức cộng tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt thành chỉ dẫn và trợ giúp các thành viên khác trong đơn vị, thường xuyên đề nghị những giải pháp mới và luôn hoàn tất công tác theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, ý thức của nhân sự này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Ngoài ra, gần đây, đột nhiên các ưu điểm trên biến mất. Nhân sự này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra gắt gỏng, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công tác hoàn tất không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia nhịn nhường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tách tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng viên chức này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nồng hậu và hiệu suất công tác của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và nhường nhịn như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc thúc đẩy đến một đôi sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan yếu nào đó…). Cách dễ dàng nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp chuyện trò với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn trò chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị tí chút cho một cuộc đàm đạo chính trực bằng việc thu thập một đôi dữ liệu cấp thiết. Đó có thể là thảo luận với nhà quản lý trực tiếp của viên chức hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan hoài, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân sự, xem xét lại các nguyên tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sơ sót, nghiên cứu các quan điểm của phòng ban   viên chức   về viên chức đó. Tiếp theo, bạn hãy coi xét các bản biểu thị công việc của viên chức để hiểu được chính xác nhân sự đang đích thực làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi chuyện trò với nhân sự. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời kì đã quá đủ kể từ khi những hành vi thất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng tổn phí thêm thời kì nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân sự tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân sự ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tương tác không mấy hăng hái (sau khi bàn luận với bạn, viên chức sẽ không có nơi “ẩn nấp an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào ăn nhập, bạn có thể gặp gỡ viên chức tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời viên chức vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và viên chức. Nhớ rằng bạn đang chuyện trò với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó phát sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực thụ là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên tán thành nhằm giúp nhân sự trở lại nhịp điệu làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao du hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc trò chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi trò chuyện nói quanh nói quẩn một chiếc bàn tròn để bạn không biểu hiện chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân sự. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tế bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn cảm tình luôn biểu thị trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công tác của nhân viên.

Hãy khởi đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhõm và nói về các thành công trong kí vãng của nhân sự, song song biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong mai sau gần cho sự nghiệp của nhân sự cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự xúc tiếp qua ánh mắt, bạn có thể khởi đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn chính trực và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong kí vãng…)”. Những lời nói này phải dựa trên một đôi nhân tố căn bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hành công việc, số lần vắng mặt, hành vi không thường nhật….

Hai là bạn có thể nói xa xăm hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh kiểm tra công việc (hay hành vi, thái độ, tâm cảnh) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giảng giải của viên chức rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có nhẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, bằng chứng thu thập được để cho nhân sự thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự cả quyết mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân sự về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể viên chức không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chả hạn tương tác đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân sự thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Bình thường, viên chức sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào thảo luận về các cách thức giúp nhân sự bình phục hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần hăng hái của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc phù hợp hơn hay các đề nghị hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân sự cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại ý thức. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tham mưu hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân sự giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động bị động mà các sự kiện, vấn đề đã tương tác đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp viên chức ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để bàn bạc và giúp đỡ nhân sự giải quyết uẩn khúc, thì yếu tố mấu chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân sự cùng với các thành tích công việc trong dĩ vãng. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có tác động, là đi đến một biện pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên bằng tiếng anh

Phương pháp nào cho tuyển dụng nhân viên hiệu quả?

Ngày nay mỗi nhà tuyển dụng đều có các phương pháp tuyển dụng nhân sự khác nhau tùy vào ngành nghề mà mỗi nhà phỏng vấn đề xuất ứng viên đáp ứng được vị trí tuyển dụng đó trong đơn vị của mình. Ngoài ra thì dù có phương pháp tuyển dụng như thế nào đi nữa thì người mà nhà phỏng vấn hướng tới là người tìm việc của mình. Dưới đây là những san sẻ phươg pháp chung nhất mà các nhà tuyển dụng sử dụng thường xuyên:

1. Nghiên cứu, đánh giá nền móng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, đánh giá này thường được ứng dụng bao quát từ tri thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như đánh giá độ xác thực của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của người tìm việc. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi tuyển dụng vào vị trí hiểm yếu hoặc nhạy cảm, các doanh nghiệp còn lấy quan điểm của công an xem ứng cử viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp ưng chuẩn nói chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên.

Đây cũng là bước quan yếu để có thể hiểu rõ về ứng cử viên để chúng ta chọn lọc, để xem xét những thông tin của ứng viên cung cấp cho nhà phỏng vấn liệu có chuẩn xác không? Đó cũng là cách để nhà phỏng vấn nhìn nhận về người tìm việc của mình.

2. Cho làm bài đánh giá, sát hạch
Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để kiểm tra khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, thị hiếu, hoặc thành quả của người tìm việc:

 - Đánh giá khả năng nhận thức bao gồm các bài đánh giá tổng quát về mức độ sáng ý, thái độ ứng xử theo cảnh huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp đặt. Nếu công tác đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, thí dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp kiểm tra khá xác thực khả năng làm việc trong mai sau của ứng viên.

- Kiểm tra sức khỏe, bao gồm đánh giá sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung đánh giá khi tuyển công an, nhân sự cứu hỏa, thủy thủ…

- Kiểm tra thành quả để biết ứng cử viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, kiểm tra, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng cớ tốt nhất.

 - Kiểm tra tính cách và sở thích, bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tình, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích nghi, thường dành cho các vị trí quản trị. Các bài đánh giá này được xây dựng dựa trên giả định là mọi người đều giải đáp thành thật. Có thể các ứng cử viên biết nhà phỏng vấn mong đợi câu trả lời nào và giải đáp cho ăn nhập ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công tác không phù hợp với tính cách cũng như thị hiếu của họ.Còn một số cách đánh giá nữa vẫn được một số cơ quan vận dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là kiểm tra chuẩn y chữ viết, cách phục trang, dùng máy kiểm tra...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp mà hầu như bất cứ công ty nào cũng vận dụng trong tuyển dung, đây là hình thức hỏi đáp để bàn bạc thông báo. Có hai cách thức phỏng vấn:
- Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà tuyển dụng có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào. Phỏng vấn theo cách thức này thường không hiệu quả trong việc tuyển dụng được viên chức cho vị trí nhà phỏng vấn cần vì không kiểm tra được về ứng cử viên.
 - Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, đã được xây dựng sẵn cốt tử xoay quanh co vấn đề ảnh hưởng đến công việc để đánh giá đúng thích hợp với vị trí tuyển dụng.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:

 + Phỏng vấn dựa trên cảnh huống: người tìm việc được hỏi về cách xử sự trong một cảnh huống khó khăn có tương tác đến công việc. Thí dụ, ứng cử viên cho vị trí quản trị cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một viên chức thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.

 + Phỏng vấn đo lường hành vi: người tìm việc được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tiễn. Thí dụ, ứng cử viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải biểu hiện cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong kí vãng để được cách ứng xử trong tương lai.

 + Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có tương tác tới công tác, nhưng không tác động đến doanh nghiệp hay vị trí đang xin việc, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

 + Phỏng vấn tạo áp lực: nhà tuyển dụng cố tình đưa ứng cử viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi xói móc, lỗ mãng hoặc vô duyên. Ý tưởng là phê duyệt tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà tuyển dụng túi bụi tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc, lương thuởng, căn do rời đi chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể chống cự lại hoặc cho kết quả sai.

 Tóm lại, tùy từng phương pháp tuyển dụng mà nhà phỏng vấn dùng để ăn nhập với vị trí và công tác mà nhà tuyển dụng cần, bên cạnh đó các nhà phỏng vấn cũng nên sáng dạ trong việc vận dụng các cách thức đó sao cho thích hợp.Bởi mỗi cách thức đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên chúng ta cần phát huy những ưu điểm của từng phương pháp để tìm được viên chức sáng giá nhất trong vị trí tuyển dụng của mình.

- Sưu tầm-

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Đơn vị và quyền tây riêng của viên chức

(TBKTSG) - Vừa qua, đơn vị X tổ chức buổi họp xử lý kỷ luật lao động và ra quyết định khiển trách bằng văn bản đối với bà A. Lý do đơn vị X đưa ra là bà A đã nhiều lần dùng e-mail cá nhân đặt mua hàng qua mạng, tức thị đã làm việc riêng trong giờ làm việc, vi phạm nội quy cần lao của doanh nghiệp X. Tuy vẫn được tiếp tục làm việc tại đơn vị và được trả đầy đủ lương, phúc lợi như trước đây, nhưng thấy “ê mặt” với đồng nghiệp, bà A đã phản ứng lại bằng cách gửi công văn đề nghị liên đoàn cần lao địa phương bảo vệ quyền và ích lợi của người lao động bị đơn vị xâm phạm quyền riêng tây mặc dầu không có ý kiến phản đối quyết định xử lý kỷ luật cần lao của đơn vị.

Quyền tây riêng là gì?

trước tiên, phải nói rằng pháp luật Việt Nam hiện chưa có luật riêng quy định về việc bảo vệ quyền riêng tư dù rằng đã từng được kiến nghị đưa vào chương trình biên soạn thảo luật của Quốc hội. Thuật ngữ “quyền tây riêng” cũng chưa được khái niệm về mặt pháp lý một cách trọn vẹn trong các văn bản luật pháp hiện hành mà tản mát đâu đó một đôi quy định cắt lát của “quyền riêng tư”. Chả hạn điều 21 trong Hiến pháp 2013 quy định mọi người có quyền bất khả xâm phạm về đời sống riêng tư, bí hiểm cá nhân và bí hiểm gia đình hay mọi người có quyền bí mật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức đàm luận thông tin tây riêng khác. Không ai được bóc mở, kiểm soát, thu giữ trái luật thư tín, điện thoại, điện tín và các hình thức bàn bạc thông tin riêng tư của người khác. Điều 38 trong Bộ luật Dân sự 2005 thì quy định quyền bí mật đời tư của cá nhân được tôn trọng và được luật pháp bảo vệ hoặc thư tín, điện thoại, điện tín, các hình thức thông báo điện tử khác của cá nhân được đảm bảo an toàn và bí hiểm.

Trong trường hợp kể trên, bà A cho rằng công ty X xâm phạm quyền tây riêng của người lao động và mặc dầu không có định nghĩa pháp lý nào về quyền riêng tư, về hành vi xâm phạm quyền riêng tư, thì với việc đọc thư điện tử của người khác mà chưa được sự đồng ý của người đó như cơ quan X đang làm, nhìn ở góc độ hẹp, đó có thể xem như là sự xâm phạm bí mật thư tín. Nhưng nếu không được phép làm như vậy, thử hỏi người sử dụng cần lao làm cách nào để quản lý tốt viên chức, biết được họ đang làm việc công hay tư trong thời gian ở văn phòng?

Có xâm phạm quyền riêng tư của nhân viên?

Nếu chỉ xét riêng tình tiết cơ quan X đọc e-mail cá nhân của bà A mà chưa được sự cho phép của bà A thì rõ là đã có việc xâm phạm thư tín người khác, nhưng nhìn nói chung sự việc và soi chiếu từ góc độ tài sản, quyền của chủ sở hữu tài sản theo Bộ luật Dân sự và quyền quản lý cơ quan theo Luật công ty thì đơn vị X lại có quyền kiểm tra, giám sát việc nhân sự sử dụng tài sản của công ty để đảm bảo họ sử dụng tài sản đúng mục đích và tối đa hóa giá trị sử dụng tài sản. Sẽ có bàn cãi như: bà A không sử dụng e-mail của công ty mà là e-mail cá nhân, nhưng để thao tác trên e-mail cá nhân, bà A phải dùng máy tính của doanh nghiệp, hoặc bà A dùng máy tính của mình nhưng bằng đường truyền Internet của cơ quan để giải quyết việc riêng trong giờ làm việc...

Kể cả trong trường hợp bà A đem máy tính của đơn vị X về nhà sử dụng sau giờ làm việc cho các mục tiêu cá nhân nhưng bằng đường truyền Internet của gia đình thì vẫn có thể được xem là đang sử dụng tài sản của doanh nghiệp không đúng mục đích. Nguyên tắc căn bản trong mối quan hệ giữa chủ sở hữu tài sản và người cần lao được giao hay được ủy quyền quản lý, sử dụng tài sản là người đó phải có trách nhiệm phải giữ giàng, bảo quản và sử dụng tài sản được giao đúng mục tiêu. Một người tất nhiên có quyền riêng tư và bản thân thông tin của người đó là tây riêng, là mật, nhưng nếu người đó để mở thông báo trên các thiết bị của người khác trong khi vẫn nhận thức được rằng chủ sở hữu tài sản có thể đọc được các thông tin riêng tư đó khi kiểm tra tài sản thì nghĩa là người đó đã chủ động làm giảm đi đáng kể thuộc tính tây riêng của thông báo cá nhân. Nói cách khác, người đó đã ngụ ý rằng quyền riêng tây của họ không còn cấp thiết được bảo vệ nữa.

Nhiều cơ quan quy định cụ thể trong nội quy cần lao là nhân sự sử dụng tài sản công ty vào mục tiêu cá nhân (dù trong hay ngoài giờ làm việc) sẽ bị xử lý kỷ luật cần lao theo một hình thức một mực. Khi đó, chỉ cần người sử dụng cần lao chứng minh được người cần lao vi phạm nội quy là đã có lý do để xử lý kỷ luật lao động.

Giám sát viên chức trong thời đại công nghệ thông tin

nói chung, quyền riêng tư của con người được thừa nhận ở hầu hết các nhà nước nhưng người ta cũng song song nhận ra rằng trong thời đại công nghệ thông tin đổi thay đến chóng mặt như bây giờ thì quyền riêng tư của con người khó mà được bảo vệ tuyệt đối.

Bằng các phần mềm quản trị được cài đặt trong máy tính hoặc truy cập hệ thống máy chủ..., Các ông chủ có thể biết được thời kì nhân sự làm việc thực thụ trên máy tính trong ngày và cụ thể đã làm công tác gì mà không cần trực tiếp thao tác trên máy tính của người đó.

Mặc dù việc “lập hàng rào” bảo vệ tài sản và áp dụng công nghệ thông tin để giám sát nhân viên là điều các công ty có thể thực hiện dễ dàng, nhưng thực tế nhiều đơn vị vẫn giao tài sản máy tính cho nhân viên sử dụng mà không có sự giới hạn về khuôn khổ sử dụng. Trong trường hợp này, ngoài việc tin vào tính tự giác, ý thức của nhân viên, cơ quan còn muốn tạo một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, không quản trị bằng cách theo dõi, giám sát hà khắc. Các công ty vẫn thường cho một “khoảng thời kì mềm” để nhân sự đánh giá, giải đáp e-mail cá nhân hay giải quyết việc riêng có sử dụng thiết bị công nghệ thông báo của cơ quan.

Trong mối quan hệ với người sử dụng lao động, quyền riêng tư của người cần lao nên giới hạn ở một chừng đỗi cố định. Nhưng giới hạn đó ở đâu? Thật sự là không có văn bản pháp luật nào chỉ ra được giới hạn của sự riêng tây dành cho người lao động mà người cần lao không thể chạm tới. Giới hạn đó chỉ có thể được dựng lên bằng tinh thần, sự tự giác của mỗi cá nhân để ngăn cản bản thân có những hành vi gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.

Trong môi trường pháp lý chưa rõ ràng về vấn đề quyền tây riêng, công ty nên có một số hành động trong chừng mực pháp luật cho phép với mục tiêu phòng ngừa là chính để tự bảo vệ ích lợi chính đáng của mình. Công ty có thể lắp đặt các thiết bị theo dõi trong phòng làm việc và cho nhân sự biết họ đang được giám sát, điều này có thể khiến nhân sự thận trọng và hạn chế làm việc riêng. Doanh nghiệp có thể thông báo cho viên chức biết hệ thống máy chủ đã lưu trữ thông tin từ máy tính cá nhân, phê duyệt đó người quản lý có thể đánh giá để xác định năng suất làm việc, thời gian, năng lực và thái độ làm việc thực tại của mỗi người. Đồng thời, trong nội quy cần lao của doanh nghiệp phải có những quy định cụ thể về xử lý kỷ luật cần lao đối với những hành vi không đúng mực trong việc quản lý, sử dụng, bảo quản tài sản đơn vị trong quá trình làm việc. Doanh nghiệp cũng cần tổ chức thường xuyên các buổi tập huấn nội bộ về việc sử dụng thì giờ làm việc hiệu quả.

Cố nhiên, việc vận dụng các cách thức quản trị như gợi ý ở trên cũng cần phải được chọn lựa và cân nhắc đến môi trường làm việc, đối tượng vận dụng để việc quản trị phát huy hiệu quả mà không làm “thương tổn” đến người lao động.

(*) Cơ quan Luật TNHH Phước và Các Cộng sự

  Tuyển dụng   CEO - đỉnh cao của   tuyển dụng

Nhắc đến các giám đốc điều hành (CEO) là ta nghĩ ngay đến những con người tài ba và đầy uy lực như Micheal Dell của Dell Computer, Larry Ellison tại Oracle Corp, Micheal Eisner tại Walt Disney ... CEO “được việc” sẽ đem lại cho công ty những ích lợi rất lớn, bởi họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra trôi chảy, hiệu quả và đem lại lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đó lại là việc không mấy dễ dàng. Đã có những đơn vị mất hàng năm trời vẫn chẳng thể tìm ra cho mình một CEO vừa ý.

Bạn cần một mẫu nhà quản lý như thế nào?

CEO là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những nhân tố quan trọng có thúc đẩy quyết định đến thành công, cũng như thất bại của đơn vị. Có một số đề xuất đối với CEO như sau:
Nguyên tố chính trị: phải là người có định hướng chính trị vững vàng, chấp hành đúng đường lối, chính sách và pháp luật. Các quyết định và chính sách mà CEO đề ra cần phù hợp với mục đích kinh doanh của doanh nghiệp, tích cực góp phần tăng cường doanh thu và lợi nhuận.

Nguyên tố tính cách: phải là những người chân thực, công bằng, nồng hậu đối với công tác, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan hoài đến tình cảm và cuộc sống của người khác. CEO phải luôn biết cách tăng cường uy tín cá nhân bằng thiên tài và đạo đức của mình trước tập thể. Đây là nhân tố tiên quyết để CEO có thể thành công trong bước tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Các doanh nghiệp nên tìm hiểu về vấn đề quản lý và những nguyên do khiến người tìm việc mê say muốn nghề này.

Nguyên tố năng lực: phải là người toàn diện, ngoài các đề xuất về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, CEO cần có khả năng tổ chức và có trình độ chuyên môn khăng khăng. Sự sáng ý cũng nhân tố chẳng thể thiếu. Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua giấy tờ của người tìm việc và phối hợp với nhận xét của những người có tác động. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để đánh giá, đánh giá trí óc của ứng cử viên.

Bên cạnh đó, bạn cần tìm hiểu khả năng phân tách và giao tế của ứng cử viên. Bạn có thể đánh giá khả năng này phê duyệt bản phúc trình, thơ từ, các cuộc trao đổi, các đề nghị mới về một sự đổi thay chính sách hoặc luôn thể thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Bạn cần lưu ý thêm cách mô tả vấn đề của người tìm việc CEO.

Vậy làm sao để tìm đúng CEO bạn cần?

Cách thức “truy lùng” CEO có thể khác nhau tuỳ theo công ty bạn cần anh ta cho vị trí nào, khả năng trình độ ra sao, mức thu nhập bao lăm. Có những công ty, khi có nhu cầu sẽ ngay tức thì tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực để xác định thông tin, đối tượng cần truy lùng và …lôi kéo CEO của họ. Khó khăn nhất là làm thế nào để tiếp cận được với đối tượng. Một trong các mẹo hay được sử dụng là gọi điện đến nơi đối tượng đang làm việc và hỏi về một vấn đề thật đặc biệt, đôi khi thật khó, hoặc hứa hứa hẹn một thương vụ hay một hướng kinh doanh thật hấp dẫn. Khi đó nhân sự trực điện thoại không thể không trả lời và sẽ tạo điều kiện để bạn can hệ trực tiếp với “đối tượng”. Như vậy là bạn đã làm được 50% công tác của mình, bởi vì dù rằng đang có việc làm nhưng bản thân CEO cũng không biết được tương lai cơ quan mình đang làm sẽ ra sao, nhất là nếu có sự đổi thay chủ sở hữu hay lãnh đạo trực tiếp.

Chưa kể ai cũng cảm thấy thích thú khi thấy mình được đánh giá cao và săn đón, nhất là từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi vậy, các CEO có năng lực đang làm việc với những đối thủ cạnh tranh không dễ gì khước từ sự xúc tiếp này, nhất là qua đó họ còn biết được “giá” của mình trên thị trường   nhân viên   . Và khi đã nắm chắc được ý muốn của các đối tượng phù hợp, đơn vị chỉ còn mỗi việc chờ đợi sự ăn giá của đôi bên và đón nhận CEO mới về làm việc cho mình.

Đây là những trường hợp “săn đuổi CEO” đặc biệt. Còn thường nhật, các cơ quan sẽ tổ chức những đợt tuyển dụng CEO. Khi đó, ứng viên vào chức vụ CEO thường là những người có kinh nghiệm quản trị, có những thành tích một mực trong công việc hoặc là những học viên xuất sắc được   đào tạo   ở các trường quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận, kỹ lưỡng và xác thực.

Các ứng cử viên vào chức vụ CEO nên được đề nghị giải quyết các tình huống giả thiết. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dưới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các câu trả lời của người tìm việc phải được hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm. Một số doanh nghiệp thường đề ra các bài tập đánh giá CEO các dạng sau đây:

Bài tập tổng hợp: dạng này đòi hỏi các người tìm việc CEO tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, tổ chức họp hành và rất nhiều vấn đề khác được thu thập từ thực tại công việc hàng ngày của một CEO.

Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các người tìm việc vào chức vụ CEO được tổ chức thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi đề xuất bàn luận. Các thành viên trong nhóm phải bàn thảo và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao tế, khả năng thuyết phục nhóm chấp thuận quan điểm, khả năng lãnh đạo và liên quan cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tại. Họ đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như sinh sản ra sao, lăng xê như thế nào, kiểm soát bao lăm cổ phần... Loại bài tập này nhằm kiểm tra ứng viên về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao du và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

Biểu diễn cá nhân: Phương thức này đề xuất các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu về một chủ đề nào đó. Phê chuẩn việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách diễn đạt một cách rõ ràng, mạch lạc.

Trắc nghiệm có mục tiêu: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại đánh giá, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên vào vị trí CEO.

Phỏng vấn kết luận: Lúc này, các người tìm việc đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm hiểu kỹ hơn về thị hiếu, các tri thức căn bản về công tác trước đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng người tìm việc và ban bố danh sách những người được tuyển dụng.

Ngày nay, các tập đoàn, doanh nghiệp đa nhà nước đang gặp khó khăn nhiều hơn, cũng như phải chờ đợi lâu hơn để có được một CEO phù hợp cho doanh nghiệp mình. Theo họ, một CEO giỏi sẽ giúp công ty giải quyết được những khó khăn trong kinh doanh, đồng thời lại có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp sẵn sàng chi từ 15 ngàn- 30 ngàn USD cho người môi giới nếu lôi kéo được đối tượng thích hợp từ các đối thủ cạnh tranh. Thế mới biết giá trị của một CEO có năng lực lớn đến mức nào!. Bạn có muốn mình tuyển dụng được một CEO như vậy? Hãy tìm hiểu những cách thức trên đây và hy vọng kết quả sẽ như trông đợi!

Quantri.Vn

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Chính sách viên chức - SAVICO

 Bước vào thời đoạn hội nhập và phát triển của tổ quốc, cũng như các doanh nghiệp lớn của Việt Nam, nhiệm vụ trung tâm của đơn vị SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) là tiếp tục hoàn thiện chiến lược phát triển đơn vị trên các lĩnh vực: Dịch vụ thương mại – Dịch vụ Bất động sản – Dịch vụ Tài chính từ năm 2010 – 2015 & tầm nhìn 2020, trở thành cơ quan đầu tư chuyên ngành dịch vụ hàng đầu tại Việt Nam, hội nhập khu vực và hội nhập quốc tế.

Doanh nghiệp Cổ phần SAVICO ( Mã chứng khoán: SVC ) không ngừng hoàn thiện phương pháp quản trị điều hành,  luôn ưu tiên phát triển nguồn nhân lực, xem nguồn nhân lực là tài sản của doanh nghiệp, đó là nhân tố quyết định sự thành công và phát triển bền vững của đơn vị SAVICO.

Theo đó, chính sách nguồn nhân công của SAVICO trong thời đoạn bây giờ được tóm tắt như sau:

1.  Chính sách Tuyển dụng
   1.1  công việc tuyển dụng: Được tổ chức thực hành theo mục đích, đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp SAVICO (SVC), trong từng thời đoạn cụ thể và thực hành theo kế hoạch hàng năm.

   1.2  Nguyên tắc tuyển dụng: thông tin công khai - đảm bảo tính công bằng - thời cơ bình đẳng cho mọi ứng cử viên và thực hiện đúng theo quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp.

   1.3  Đối tượng tuyển dụng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm, công ty đề ra tiêu chí tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động, trong đó ưu tiên:

   Lao động là người Việt Nam tốt nghiệp đại học và sau đại học trong và ngoài nước.
   Cần lao có năng lực, sáng tạo; chuyên môn giỏi, tay nghề kỹ thuật cao và nhiều kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
   Sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc cao đẳng nghề trong nước và ngoài nước nhằm tạo nguồn nhân công phát triển vững bền lâu dài cho đơn vị.
   Ngành nghề tuyển dụng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
   1.4  cách thức tuyển dụng: Thi tuyển và thông qua Hội đồng phỏng vấn trực tiếp.

   1.5  Hình thức tiếp thụ hồ sơ: Nhận trực tiếp, qua bưu điện hoặc email.

   1.6  thông tin tuyển dụng được bộc lộ qua website của công ty Cổ phần SAVICO và trên công cụ thông tin đại chúng.

   1.7  Chương trình dành cho các sinh viên: Chương trình tập sự sinh với mục tiêu tạo thời cơ cho Anh chị sinh viên làm quen với môi trường làm việc chuyên nghiệp tại công ty và chuẩn bị đội ngũ chuyên viên giỏi trong dài hạn, chương trình dành cho Anh chị em sinh viên có thành tích học tập đạt từ khá trở lên tại các trường đại học trong cả nước, có kỹ năng làm việc tốt đến tập sự và có nguyện vọng làm việc lâu dài tại các đơn vị trong hệ thống của SAVICO.
 
2.  Chính sách tập huấn
   2.1  tập huấn và phát triển nguồn nhân công là ưu tiên hàng đầu của cơ quan

   2.2  mục tiêu huấn luyện là nhằm nâng cao tri thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân sự nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản trị, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng đề nghị phát triển của công ty SAVICO.

   2.3
phương pháp tập huấn của cơ quan SAVICO gồm các loại hình: (1) kết liên với các cơ sở đào tạo uy tín nhằm phát triển mô hình đào tạo tại chỗ; (2) gởi đi đào tạo tại các Trường đại học, trọng điểm đào tạo có chất lượng về công tác quản trị, kỹ năng nâng cao, nghiệp vụ chuyên môn đối với các chức danh quản trị các cấp và viên chức tiềm năng; (3) huấn luyện tại nước ngoài cho các đối tượng trẻ dưới 35 tuổi, có năng lực, triển vọng, ngoại ngữ tốt, phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2010 – 2015 và tới năm 2020.

   2.4
Phấn đấu đến trước năm 2015, tất cả các cán bộ quản lý phải qua lớp đào tạo CEO, CFO, CPO, Giám đốc công nghệ thông báo (CIO), Giám đốc đầu tư,… khuyến khích ý thức tự học và sáng tạo của CB-NV nhằm chuẩn bị cho định hướng phát triển nghề nghiệp hoặc đổi thay công việc khi có đề nghị

   2.5  Các hình thức tập huấn: huấn luyện qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trường đại học, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà đơn vị Cổ phần Dịch vụ Tổng Hợp Hồ Chí Minh (SAVICO) đang kinh doanh – đầu tư; và nỗ lực tự tập huấn của từng cán bộ nhân sự. Theo đó kế hoạch tập huấn của đơn vị được xây dựng hàng năm và theo chiến lược kinh doanh của đơn vị như:

   CBNV làm việc từ 6 tháng trở lên được tham gia huấn luyện ngắn hạn trong nước theo kế hoạch tập huấn nghiệp vụ hàng năm, huấn luyện đột xuất theo nhu cầu của cơ quan và bằng các hình thức như huấn luyện phê duyệt luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân sự có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích luỹ tri thức; hỗ trợ tổn phí đối với các CBNV có nỗ lực tự tập huấn ăn nhập với việc phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của cơ quan.
   CBNV làm việc từ 2 - 3 năm trở lên được tham gia huấn luyện dài hạn hoặc ngắn hạn trong và ngoài nước theo chiến lược kinh doanh của công ty.
   2.6
Với mục tiêu tài trợ và bồi dưỡng tập huấn hàng ngũ CBQL cấp cao cho các đơn vị trong hệ thống. Doanh nghiệp SAVICO đã vận động nguồn lực toàn hệ thống để thành lập Quỹ coi sóc nhân tài trẻ hệ thống SAVICO và chính thức hoạt động từ tháng 4/2011.
 
3.  Chính sách Thăng tiến và Phát triển nghề nghiệp
   3.1
Tại SAVICO cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân công với một quy trình rõ ràng.

   3.2
Kế hoạch đánh giá kết quả tình hiện công tác định kỳ (3 tháng/ lần) qua đó kiểm tra mục tiêu công tác, mục đích phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm phát hiện nguyên tố tích cực để đề bạt hoặc quy hoạch nguồn nhân sự thích hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty SAVICO.

   3.3
Tuyển chọn nhân sự nội bộ cho các vị trí quản lý là ưu tiên hàng đầu tại SAVICO.

4.  Chính sách Phúc lợi và Đãi ngộ
   4.1  Chính sách đãi ngộ
   
Với mục tiêu tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công việc, gắn bó dài lâu, thành thử, chính sách đãi ngộ lao động luôn được cơ quan SAVICO xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại cơ quan SAVICO người cần lao được hưởng các chế độ lương bổng, tiền thưởng theo quy chế rõ ràng; dưới đây là các chính sách trong thời đoạn hiện nay:

     4.1.1  Định kỳ xét điều chỉnh lương theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi trội được điều chỉnh lương trước thời hạn.
     4.1.2  Được góp vốn thành lập các công ty con trực thuộc đơn vị cổ phần SAVICO hoặc tham dự trực tiếp vào các cơ quan con của SAVICO.
     4.1.3  tiền lương trả theo kết quả hoạt động kinh doanh hoặc tiến độ công việc.
     4.1.4  Thưởng định kỳ (bằng hiện kim) ưng chuẩn công tác đạt hiệu quả cao, thành tích tiêu biểu.
     4.1.5  Thưởng đột xuất (bằng hiện kim) duyệt các đề tài sáng kiến, cải tiến mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của cơ quan; đạt được thành tích nổi bật.
     4.1.6  Thưởng theo danh hiệu thi đua của nhà nước (căn cứ vào Luật thi đua khen thưởng và các văn bản hướng dẫn).
     4.1.7  Thưởng bằng phiếu tham quan – nghỉ mát trong và ngoài nước cho người cần lao hoặc gia đình theo chính sách cụ thể hàng năm của cơ quan.

   4.2  Chính sách phúc lợi
   
Tất cả các cán bộ nhân sự chính thức của  cơ quan SAVICO đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách ăn nhập với Luật lao động Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể và quy chế Quỹ tương trợ SAVICO (được chính thức ra mắt và đi vào hoạt động vào ngày 01/9/2011, đúng vào dịp kỷ niệm lần thứ 29, ngày thành lập công ty Cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn – SAVICO), được điều chỉnh hàng năm và có những quyền lợi như:
   
4.2. 1Bảo hiểm tai nạn 24/24: doanh nghiệp thực hiện việc mua bảo hiểm tai nạn con người cho công nhân sự ký kết loại giao kèo lao động có thời hạn xác định từ 01 năm trở lên.

4.2.2 Quỹ hỗ trợ SAVICO: chăm lo đời sống CBNV đang làm việc, CBNV đã nghỉ hưu, CBNV có thời gian công việc gắn bó nhiều năm với doanh nghiệp nhưng do điều kiện sức khỏe thôi việc trước khi nghỉ hưu, tình cảnh của bản thân và gia đình khó khăn cần được trông nom hỗ trợ.

4.2.3 Trợ cấp khó khăn đột xuất, đặc biệt đối với các viên chức cưới hỏi, ốm đau – nằm viện, thai sản, nghỉ hưu, mất sức, bảo hộ lao động, tham quan – nghỉ mát chế độ tang chế - trong trường hợp gia đình CBNV có hữu sự, cấp học bổng dành cho con CBNV học giỏi theo quy chế riêng của đơn vị.

4.2.4 hiện thời, doanh nghiệp đang tiếp tục nghiên cứu ứng dụng một số chế độ bảo hiểm khác cho người lao động.

5.  Môi trường - Điều kiện làm việc
   5.1  Văn hóa đơn vị: Mọi cán bộ nhân viên tại cơ quan SAVICO luôn tinh thần và tình nguyện cam kết thực hành đúng theo tôn chỉ, mục đích của "Cẩm nang văn hóa cơ quan SAVICO" và "Cẩm nang nhân viên công ty" với các tiêu chí cơ bản sau:

   Luôn đoàn kết – vượt qua khó khăn – thách thức.
   Luôn tôn trọng, lắng tai và xem ích lợi của khách hàng, đối tác, cổ đông là ích lợi của chính mình. Thỏa mãn khách hàng là hạnh phúc chính mình.
   Luôn tự đổi mới, đón đầu cơ hội gặt hái thành công.
 
5.2 Điều kiện làm việc: Cung cấp đủ các thiết bị văn phòng cấp thiết cho mỗi CBNV.

5.3 Môi trường làm việc: Định kỳ thực hiện khảo sát sự hài lòng của CBNV nhằm điều chỉnh công tác quản trị, điều hành tại đơn vị.

5.4 công ty SAVICO luôn chuyên chú duy trì không khí thoải mái, vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như các giải tán thao, hội diễn văn nghệ, tổ chức sinh nhật cho CBNV, ngày Hội gia đình hệ thống Savico, chăm lo con em người cần lao, các hoạt động sinh hoạt nhân dịp các ngày lễ truyền thống của giang san và công ty, các hoạt động chung vì cộng đồng xã hội.

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tham mưu không bao giờ khuyên bạn ứng dụng kiểu   quản trị nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các đơn vị của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

“Trong quản lý khái quát, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ vững chắc bằng lĩnh vực quản trị nhân viên. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối chọi gay gắt với thực tại đến vậy, song song lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm bợ dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính cổ hủ trong những nguyên tắc quản lý nhân viên thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e dè. Bình thường, các công ty tụ họp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí viên chức và tương tác công việc, tổ chức thời kì làm việc cho nhân sự, cách kiểm tra hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Thí dụ, hiện tại, bất kỳ một Giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong công ty mình, rằng, ứng cử viên phải được chọn lựa dựa trên những đề xuất khe khắt về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng viên hơi kém hơn. Quan điểm đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.
Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu vì sao, việc tuyển nhân sự theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tham vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra bàn cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.

Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân viên, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các đơn vị Nga đã dạn dĩ thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn ngoài mặt, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Ngoại giả, công tác kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Dĩ nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, trái lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho đơn vị. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn cảnh huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Nguyên tố: áp lực công tác. Ý tưởng: ngơi nghỉ thêm một tẹo cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các viên chức cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các cơ quan khác, chuyện này có vẻ không thường nhật, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai sửng sốt cả. Nguyên tố giờ giấc và sức ép công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “tổng thể tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động sáng dạ, tức là cần lao nhẹ nhàng, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý viên chức ở cơ quan mình với ý kiến chính là tăng tối đa thời kì rảnh rỗi cho nhân sự. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục đích đã đặt ra, mọi người cần phải được ngơi nghỉ đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân sự dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo đơn vị này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với chừng độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng hiệu suất cần lao: hồ hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, đa số các tạp chí đã chóng vánh tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Nhân tố: sức ép công việc. Ý tưởng: công tác ngập đầu

Cơ quan “Ruyan” từ lâu đã tin theo ý kiến thử thách khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời kì tối đa và sức lực con người tối đa nhất mực sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm phát động một dự án mới. Những cơ quan dị kì sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những viên chức giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân sự công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã diễn tả lòng tin đối với viên chức của mình. Và họ đã không nhầm.

Thí dụ, phó chủ toạ “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn tất sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi dò xét thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng menu…

Đề nghị viên chức làm việc với cường độ găng nhất, đơn vị sẽ nhận được “món lời” không thể chối gượng nhẹ là thành viên của các dự án phức tạp được phép miêu tả hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu nghĩa vụ đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong đơn vị.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một công ty ít khi có ý định muốn rời khỏi cơ quan đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “thường ngày”, như nhân sự của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hành càng thú vị.

3. Nguyên tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên thấp kém, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan yếu lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra đề nghị cao tương đương như đối với người tìm việc vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Thành thử, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tăm tiếng thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu người tìm việc”, cũng như thường biết rằng trình độ cao hơn mức công tác đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho doanh nghiệp. Đa số các kỹ năng này không được sử dụng, viên chức dần dần buồn chán và chung cục sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, quan điểm đó hoàn toàn sai trái. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 viên chức mới rời đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có nhẽ trái lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều tri thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công tác. Bên cạnh đó chỉ có 5% trong số những viên chức mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ thường: biểu đạt trên trang chủ sự chuyển dịch thời kì từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở doanh nghiệp của Lebedev có nhẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những đề nghị cao đến vậy.

4. Nguyên tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân viên   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân sự? Phó giám đốc viên chức đơn vị CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trọng tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở doanh nghiệp CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn doanh nghiệp, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chống chọi” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể bảo đảm duy trì lượng nhân viên cần thiết, cơ quan không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nồng hậu mà không hẳn vì   lương   cao.

“Nhiều cơ quan trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm nhàng nhàng của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Ngoại giả ở đây hầu như chơi có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân sự có chuyên môn rất khó. Nếu công ty chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một viên chức có trình độ cao, tổn phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, ưng chuẩn vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá chừng độ sáng dạ và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những viên chức có quan hệ họ hàng

Chủ toạ ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn thành công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc găng đã tương tác đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần đổi thay nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.
Hiện tại, không có nhà tham mưu nhân sự nào khuyên các doanh nghiệp nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp đương đại chú ý trước nhất đến mức độ chuyên nghiệp của ứng viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

“Tôi không chấp thuận ý kiến cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một đơn vị. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ toạ về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện thể, mặc dầu chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì vậy, nếu phải chọn lấy một giữa 2 người tìm việc giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân sự đang làm trong công ty. Cho đến bây chừ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ vỡ, hoặc sẽ phải trở nên một phần của công tác. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cao cấp ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 viên chức ở 6 nhà nước trên toàn cầu) đang làm việc cùng với người nhà, họ hàng. “Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi trái lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giảng giải. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân viên ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân sự là nguồn vốn lớn nhất của một công ty và lực lượng này miêu tả đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của đơn vị. Còn văn hóa công ty lại giao hội ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Đương nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể kết đoàn, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân viên, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân viên thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các đề nghị chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công tác và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu rốt cục là kết quả kinh doanh của đơn vị tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn