Để trở thành nhà quản lý giỏi - HR

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2012/10/29/nang-luc-cua-vi-tri-chuyen-vien-nhan-su

Để trở thành nhà quản lý giỏi

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi các nhà quản lý phải biết đối nhân xử thế, công minh với nhân viên của mình.

Sau thời gian tiếp cận, làm quen với nhân viên, nhà quản trị giỏi sẽ nhận biết và phân tích được tính cách của từng thành viên, từ đó xây dựng mối liên kết dựa trên tình cảm công việc, xây dựng uy tín, vai trò của mình trong mắt nhân viên. Tập thể đoàn kết thì mới đi đến thành công, quản trị nhân sự cũng cần xây dựng từ nền móng vững chắc thì mới có thể đưa doanh nghiệp phát triển, thành đạt. Nếu người làm quản lý để xảy ra tình huống “trên bảo dưới không nghe” hoặc “bằng mặt không bằng lòng” thì hậu quả là công việc bị đình trệ và ảnh hưởng trầm trọng đến công ty.

Hầu hết nhân viên đều không thích cấp trên huênh hoang, tự mãn hoặc thiếu thực lực. Hậu quả là người quản lý bị chính nhân viên của mình cô lập, tách rời khỏi đội, nhóm. Người làm quản lý không nhất thiết phải giỏi nghiệp vụ mới được nhân viên cấp dưới nể trọng mà họ đánh giá điều đó từ nhiều yếu tố khác. Đa số nhân viên thích một người sếp nói ít làm nhiều hoặc đưa ra được những ý kiến, giải pháp có giá trị cho một vấn đề khó khăn, nan giải nào đó... Đặc biệt là cách cư xử, lời ăn tiếng nói... Của sếp cũng khiến nhân viên nể phục.

Điều quan trọng nữa chính là “lời khen”. Trong công việc, nhân viên nào cũng muốn được cấp trên khen ngợi về một vấn đề, ý kiến xuất sắc nào đó trước tất cả thành viên trong nhóm vì đó sẽ là liều thuốc kích thích tinh thần, ý chí để nhân viên hoàn thành tốt công việc. Tuy nhiên, phải biết cách khen thưởng cá nhân hoặc tập thể đó như thế nào để các nhân viên đồng cấp khác không bị hụt hẫng, chán nản mà thay vào đó là sự cầu tiến, ý chí cố gắng, quyết tâm làm việc tốt hơn nữa nhằm không bị thua kém đồng nghiệp. Nếu nhân viên nào đó đạt thành tích thật sự xuất sắc thì việc tuyên dương trước đội nhóm không có gì phải bàn cãi nhưng nếu chỉ là những thành tích nho nhỏ thì không nên.

Tường Phước

Read More

Chính sách nhân sự - TAKCO

Chính sách nhân sự - TAKCO

“Nhân lực là tài sản quý giá nhất, là sức mạnh tạo thành công cho công ty”. Với tiêu chí  đó, TAKCO không chỉ là địa chỉ uy tín cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước mà còn là môi trường làm việc lý tưởng cho đội ngũ nhân viên năng động, chuyên nghiệp, kiến thức chuyên môn và tay nghề cao. 
Đầu tư vào nguồn nhân lực của công ty được thực hiện thông qua các chính sách cụ thể như sau:

1. Chính sách lương
- Hệ thống lương của Công ty được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, đánh giá toàn diện dựa trên hiệu quả công việc, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ và thâm niên của nhân viên. Việc nâng lương được thực hiện định kỳ một năm một lần dựa trên hiệu quả công việc năm trước, tỉ lệ trượt giá ngoài thị trường, so sánh với mức thu nhập của các công ty cùng ngành trên thị trường lao động trong nước để đảm bảo tính cạnh tranh.
- Hệ thống lương đảm bảo sự cân đối giữa chi phí trả cho người lao động với hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

2. Chính sách phúc lợi
- CBNV được xem xét mua cổ phiếu ưu đãi để trở thành cổ đông của công ty khi công ty phát hành thêm cổ phiếu
- Bảo hiểm (BHYT, BHXH, BHTN) & bảo hiểm tai nạn công trường đầy đủ
- Hỗ trợ thu nhập khi nghỉ thai sản, ngoài khoản thanh toán từ phía bảo hiểm
- Hỗ trợ phụ cấp đi công trình xa (ăn ở, đi lại…) cho CBNV điều động đi công trình ở tỉnh ngoài TP. HCM
- Đồng phục hàng năm cho toàn thể CBNV công ty
- Tổ chức việc khám sức khỏe định kỳ hàng năm
- Tổ chức tham quan nghỉ mát cho toàn thể nhân viên trong công ty một lần hàng năm.
- Thăm hỏi, động viên trong các trường hợp nhân viên, gia đình có người ốm; tặng quà cho nhân viên khi cưới hỏi, sinh con; tặng quà cho nhân viên nữ nhân ngày 8/3 và 20/10; tặng quà cho con em cán bộ nhân viên nhân ngày 1/6 …
- Chính sách hỗ trợ cho CBNV khó khăn một cách hợp lý
- Thực hiện việc ký kết thỏa ước lao động tập thể

3. Chính sách đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp
- Đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài công ty không ngừng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên. Đặc biệt đối với các vị trí quản lý, chuyên viên; một số vị trí có chứng chỉ chuyên môn như: an toàn lao động, lái cẩu tháp, vận thăng…

4. Chính sách thăng tiến & thu hút nhân tài
- Công ty có chính sách bổ nhiệm, thăng tiến, thuyên chuyển cán bộ trong công ty phù hợp với năng lực, khả năng, kỹ năng và nguyện vọng cầu tiến của từng nhân viên.
- Công ty xây dựng chế độ lương thưởng phúc lợi cạnh tranh với các công ty cùng ngành nhằm thu hút cũng như “giữ chân” các cán bộ có năng lực giỏi muốn công hiến lâu dài cho công ty

5. Chính sách khen thưởng
- Công ty có chế độ khen thưởng kịp thời bằng hiện vật và tinh thần, động viên sự hăng hái làm việc, kích thích sự sáng tạo, tinh thần cống hiến của CBCNV. Chính sách khen thưởng sẽ được từng bước cải tiến để đảm bảo tính cạnh tranh và phù hợp với thị trường lao động giúp  tăng động lực đối với lao động hiện tại và thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài.
- Công ty có chế độ khen thưởng minh bạch, rõ ràng theo hiệu quả công việc và đóng góp cho sự phát triển không ngừng của công ty.

6. Chính sách kỷ luật
- Tuân thủ các Nội quy, quy chế công ty
- Nghiêm khắc thi hành các Quyết định điều động, thuyên chuyển công tác; phân công công việc của cấp trên
- Không được tiết lộ thông tin kinh doanh của Công ty; không được sao chép hoặc đem thông tin của công ty ra ngoài, ảnh hưởng đến lợi ích, uy tín của công ty.
- Không được tiết lộ thông tin về thu nhập cá nhân.

7. Môi trường làm việc và các hoạt động xã hội khác
- Công ty tạo điều kiện môi trường làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh, thoáng mát; nhân viên được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc, phương tiện bảo hộ lao động, vệ sinh lao động cần thiết. Văn hóa làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm, tạo cơ hội phát triển bản thân.
- Các hoạt động xã hội, giao lưu do Công đoàn tổ chức như giải bóng đá hàng năm, event ngoài trời…

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Read More

Vì sao nhân sự ngân hàng thường bị nghỉ việc đột ngột?

Vì sao   nhân sự   ngân hàng thường bị nghỉ việc đột ngột?

  Quản lý nhân sự   trong khủng hoảng là vấn đề đang làm đau đầu các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Chia sẻ trong Ngày nhân sự Việt Nam 2013 (HRDay 2013)-   quản trị nhân sự   vượt khủng hoảng diễn ra hôm 3/11 tại Hà Nội, các diễn giả cho biết, hiện nay nhiều doanh nghiệp đang đối mặt với khủng hoảng về nhân sự, đặc biệt là nhân sự cấp cao. Không ít các doanh nghiệp buộc phải cắt giảm lao động, cắt giảm   lương   để giảm chi phí, nhưng cũng có những công ty dù nỗ lực mà vẫn không thể giữ được người tài do bị các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực cạnh tranh.

   Tại HRDay năm nay, vấn đề khủng hoảng trong ngành ngân hàng cũng được đặc biệt quan tâm. Nhiều ý kiến cho biết, người lao động trong lĩnh vực ngân hàng đang đối mặt với vấn đề rất nghiêm trọng và nhiều người còn cảm thấy hoang mang đó là sự bị động về chính sách cắt giảm nhân sự, cắt giảm lương mà nhiều trường hợp dù đã ra đi nhưng họ vẫn không được biết nguyên nhân tại sao.

   Lý giải điều này, ông Văn Thọ, Giám đốc khối quản trị và phát triển nhân sự tại ngân hàng SeABank, là một trong các diễn giả của Ngày nhân sự 2013 cho biết, đặc thù của mỗi ngành đều khắt khe, riêng ngành ngân hàng thì lại càng khắt khe hơn vì đây là ngành kinh doanh mặt hàng nhạy cảm - kinh doanh tiền.

Theo ông Thọ, các quy trình làm việc trong ngân hàng đặt ra đều rất ngặt nghèo. Chẳng hạn như ở các tổ chức sản xuất kinh doanh khác, một quy trình làm việc yêu cầu 3 người nhưng có khi chỉ cần 1 hoặc 2, song riêng ngân hàng, nếu quy trình cần 3 người thì buộc phải có 3 người, không thể cắt xén.

   Hơn nữa, tính bảo mật trong ngành ngân hàng yêu cầu rất cao. Có thể ngày mai ngân hàng cho lao động nghỉ việc thì hôm nay họ mới thông báo. Nguyên nhân là do ngân hàng lo sợ rất có thể người trong diện cắt giảm là người tốt, nhưng khi được thông báo, họ thất vọng và có thể làm điều gì đó gây bất lợi cho hệ thống, và những điều đó không thể lường trước được nên các ngân hàng buộc phải đề phòng mọi trường hợp xấu nhất có thể xảy ra.

   Điều quan trọng trong việc đưa ra quyết định cắt giảm nhân sự, theo ông Thọ, là nhà quản lý nhân sự phải luôn đặt bản thân họ vào vị trí người lao động, vào vị trí người ra đi để có những chia sẻ, những chế độ, chính sách đãi ngộ sao cho người phải ra đi không quá thất vọng, cảm thấy bất mãn.

   Chia sẻ về chế độ đãi ngộ nhân sự, các diễn giả đều cho rằng, ngoài các chính sách về lương, thưởng, nhà quản lý nhân sự của mỗi doanh nghiệp phải biết tư vấn cho ban lãnh đạo các chính sách khác về tinh thần, về chế độ đãi ngộ để làm sao thu hút và giữ chân được người tài. Nói như ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, thì người quản lý nhân sự phải được trao nhiều quyền lực, phải là người có vai trò quan trọng thứ 2 trong doanh nghiệp, tức chỉ đứng sau CEO.

Theo: Cafef.Vn

Nhân sự ngành sản xuất "lên ngôi"

VnMedia) - Kết thúc 3 quý năm 2014, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt Nam, chiếm tới 17% tổng nhu cầu tuyển dụng.



Theo phân tích từ dữ liệu nghiên cứu của Navigos Search, áp lực kinh doanh phục vụ nhu cầu cuối năm đã khiến nhu cầu nhân lực trong ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu. Tuy nhiên nếu so sánh với quý I/2014, nhu cầu tuyển dụng trong ngành sản xuất đã có sự sụt giảm nhất định từ 22% xuống còn 17% trong hai quý liên tiếp.

Trong số các ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao trong quý III/2014, ngành công nghệ thông tin (IT) tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất hiện nay với mức tăng trưởng gấp đôi từ quý I (7%) đến nay.

Theo phân tích của các chuyên gia kinh tế, sở dĩ có sự tăng trưởng về nhu cầu nhân sự trong lĩnh vực IT tại Việt Nam bởi một số chính sách mới của Chính phủ và đặc biệt là sự phát triển của dịch vụ thuê ngoài (outsource) tại Việt Nam.

Việc người tiêu dùng cắt giảm mạnh chi tiêu đã khiến ngành bán lẻ bị ảnh hưởng không ít trong quý III và đẩy ngành hàng này lùi một thứ hạng xuống vị trí thứ ba, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý II.

Trong quý III, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt Nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là giám đốc bán hàng của một doanh nghiệp bán lẻ ở TP.HCM và giám đốc tài chính của một tập đoàn về dịch vụ tại Hà Nội, đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Top 5 ngành công nghiệp có nhu cầu nhân sự cao nhất:

Quý I/2014:

Trong quý I/2014, ngành trả lương cao nhất tại Hà Nội là ngành Hàng Tiêu dùng cho vị trí Giám đốc Nhà máy với mức lương gần 190 triệu đồng/tháng và ngành trả lương cao nhất tại Tp.Hồ Chí Minh là ngành Dược cho vị trí Giám đốc Sản phẩm với mức lương 105 triệu đồng/tháng.

5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao nhiều nhất trong quý 1 bao gồm:

- Ngành Sản xuất: chiếm 22% nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao
- Ngành Ngân hàng – Tài chính – Bảo hiểm: chiếm gần 16%.
- Ngành Công nghệ thông tin: chiếm 7%.
- Ngành Kỹ thuật và ngành Hàng tiêu dùng: cùng chiếm 6%.

Quý II/2014:

- Sản xuất: khoảng 17% tổng nhu cầu về nhân sự cấp cao.
- Hàng tiêu dùng nhanh, Bán lẻ: 14% tổng nhu cầu.
- Ngân hàng - Tài chính - Bảo hiểm: 10% tổng nhu cầu.
- Công nghệ thông tin: gần 9% tổng nhu cầu.
- Dệt, may mặc: 7% tổng nhu cầu.

Trong số top 5 các ngành có nhu cầu cao nhất đối với nhân sự cấp cao có trình độ, ngành Hàng tiêu dùng nhanh và Bán lẻ tăng mạnh với 14% tổng nhu cầu, so với 6% so với quý 1, đẩy Ngân hàng - Tài chính và Bảo hiểm xuống vị trí thứ 3 với chỉ 10%. Ngoài ra Dệt may lần đầu tiên góp mặt vào vào top 5.

Nhu cầu tuyển dụng tại TP.HCM vẫn cao hơn so với Hà Nội. Ngành công nghiệp có mức lương cao nhất trong quý 2 là Khoa học đời sống tại TP Hồ Chí Minh tại vị trí Nhân sự cấp cao (161 triệu đồng / tháng). Ngành công nghiệp với mức lương cao nhất ở Hà Nội là tại vị trí Giám đốc nhân sự (147 triệu đồng/tháng).

Thanh Châu

Read More

Thưởng tết sẽ được cải thiện - HRM

Thưởng tết sẽ được cải thiện

Trái với những dự báo về tình hình kinh tế khó khăn, bức tranh lương thưởng tết sẽ ảm đạm, nhiều doanh nghiệp (DN) lại có động thái tích cực cho thấy tình hình lương, thưởng tết cho người lao động (LĐ) trong năm nay sẽ được cải thiện.

Bức tranh sáng hơn

Phấn khởi nhất trong năm nay có lẽ là các DN ngành dệt may. Nhờ thương hiệu hàng Việt Nam được đánh giá tốt nên thị trường các mặt hàng dệt may phục vụ trong nước và xuất khẩu ổn định.



Bà Nguyễn Mai Anh – Trưởng phòng LĐ tiền lương, Công ty Dệt may 19-5 (Hà Nội) cho biết: “Mặc dù hoạt động sản xuất vẫn còn khó khăn, nhưng các đơn hàng năm nay của công ty cũng nhiều hơn so với năm ngoái. Nhìn chung mức thưởng năm nay sẽ cao hơn năm ngoái”. Cụ thể, năm 2013 mức thưởng của công ty chỉ đạt từ 1 -1,3 triệu đồng/LĐ thì năm nay có thể cao gấp 3 lần, bằng 1 tháng lương cơ bản của người LĐ (4 triệu đồng). Cũng theo bà Anh, ngoài lương, thưởng chung, công ty còn có chế độ thưởng quà cho những LĐ có thâm niên làm việc tại công ty. “Công ty hiện có hơn 500 LĐ. Mục tiêu của chúng tôi là muốn giữ chân người LĐ ở lại làm việc lâu dài. Vì vậy, ngoài lương thưởng tết, chúng tôi cũng có những đợt thưởng nhỏ vào các tháng giữa năm cho LĐ” – bà Anh nói thêm.

Tại Công ty TNHH Panasonic, việc công bố tình hình, lương thưởng tết và ngày nghỉ vào dịp lễ tết bao giờ cũng được phía công ty lên lịch từ rất sớm, khoảng 1 năm trước đó. Ông Hoàng Văn Hoan - Phó Giám đốc Hành chính nhân sự Panasonic cho biết, từ lâu Công ty Panasonic đã áp dụng chế độ thưởng 2 lần trên năm vào tháng 7 và tháng 2 dương lịch

(thưởng tết). “Khi áp dụng chế độ, lương thưởng linh hoạt này, LĐ không bị quá kỳ vọng vào thưởng tết, mà công ty lại giữ chân được LĐ. Đặc biệt, còn kích thích được tinh thần hăng say LĐ của công nhân, góp phần ổn định sản xuất” – ông Hoan khẳng định.

Theo ông Phạm Minh Huân - Thứ trưởng Bộ LĐTBXH, hiện nay các địa phương đã có văn bản yêu cầu các DN trên địa bàn báo cáo tình hình thưởng tết. Dự kiến trước ngày 31.12 và trong tháng 1.2015 Bộ LĐTBXH sẽ có báo cáo tổng hợp tình hình tiền lương, thưởng tết của cả nước. “Nhìn chung tình hình DN vẫn gặp nhiều khó khăn, nhiều khả năng các DN vẫn sẽ cố gắng duy trì giữ mức lương, thưởng như năm ngoái. Cá biệt có một số ngành dịch vụ như du lịch, dệt may, thủy sản… có tốc độ phát triển tốt, khả năng sẽ có mức thưởng tết cao hơn năm trước” - ông Huân nhận định.

Nên chia thưởng nhiều lần trong năm

Mặc dù nhiều DN có kế hoạch thưởng tết như vậy, nhưng cũng có không ít đề xuất cần cân nhắc thưởng tết. Thậm chí, một số DN trong báo cáo không chính thức tại các cuộc thảo luận về lương đã đề nghị bỏ thưởng tết. Thay vì thưởng 1 lần vào dịp tết, chuyên gia kinh tế và DN cho rằng nên chia số lượng tiền thưởng ra nhiều lần trong năm để kích thích người sản xuất và giữ chân được người LĐ. Nhiều DN khác thì cho rằng, việc dồn thưởng vào cuối năm khiến cho nhiều DN lao đao vì tài chính không đáp ứng được. “Cuối năm công ty có nhiều thứ phải lo, vì thế nếu thưởng tết nhiều, cho hàng nghìn công nhân thì quả là một khó khăn lớn về tài chính cho DN” - bà Dương Thị Ngọc Dung – nguyên Phó Giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam chia sẻ.

PGS-TS Trịnh Hòa Bình – Giám đốc Trung tâm Điều tra dư luận xã hội học cho biết ông cũng đã nghe đề nghị này. Tuy nhiên, theo ông Bình: “Tết không chỉ là ngày hội về ẩm thực, về văn hóa, mà còn là dịp nghỉ ngơi để đánh giá lại quá trình lao động trong một năm của người LĐ. Không thể bỏ thưởng tết bởi thưởng tết đã được coi là một nét đẹp trong văn hóa LĐ của người Việt Nam. Thưởng tết nhiều khi còn là để đánh giá quá trình LĐ, cống hiến của các công nhân trong suốt 1 năm dài. Thưởng có thể chia làm nhiều đợt trong năm nhưng không nên cắt”. Bất chấp những ý kiến từ phía DN, nhiều người LĐ vẫn quen với tâm lý đi làm cả năm, trông chờ vào một vài ngày tết: “Mình đi làm vất vả cả năm, cốt chỉ trông chờ được vui vẻ, no đủ trong mấy ngày tết. Giờ bảo bỏ thưởng tết thì sẽ rất buồn” – LĐ Nguyễn Thị Toán (Công ty May Hongfu – Thanh Hóa) nói.

Nói về vấn đề này ông Phạm Minh Huân cho rằng: “Mặc dù mức thưởng tết năm nay có khả năng sẽ không tăng cao nhưng nhiều DN đã xây dựng những phương án thưởng hợp lý. Ví như để giữ chân người LĐ, DN không dồn vào thưởng tết mà xây dựng nhiều đãi ngộ như: Xây nhà, bố trí chỗ ở hoặc mua các khoản bảo hiểm cho người LĐ. Phương án này giúp ích cho người LĐ hơn là thưởng tết”.

Năm trước, thưởng Tết Giáp Ngọ bình quân trong cả nước tăng 20% so với năm 2013, ở mức 4,4 triệu đồng/người. Tuy nhiên, mức thưởng tết này tăng chủ yếu là do thưởng theo lương mà lương của người LĐ năm 2013 tăng. Mức thưởng tết âm lịch cao nhất là 709 triệu đồng thuộc về một DN FDI tại TP.Hồ Chí Minh, tăng 9,2% so với năm 2013 là 650 triệu đồng. Trong dịp thưởng Tết Giáp Ngọ đã có 420 DN với 118.000 LĐ không có thưởng tết. Dịp tết dương lịch 2014 cũng có hơn 256.000 LĐ không có thưởng Tết và có hơn 10.000 LĐ bị nợ lương, mức nợ là 75,6 tỷ đồng.

Theo Minh Nguy
Dân Việt

Sếp tồi hay nhân viên tệ?

Tình huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền nhân viên tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Thực sự là có những nhân viên lười nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan tâm gì ngoài tiền lương.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, ảo tưởng quyền lực và không thể kiểm soát nổi công việc của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan trọng là phải nhận ra khía cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một công ty công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy xem xét các tình huống phổ biến sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các giải pháp thích hợp nhất.

Vấn đề: Nhân viên không hoàn thành công việc đúng hạn

Một trong những khoảnh khắc “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi nhân viên về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một thói quen, khi nhân viên dường như không thể hoàn thành công việc mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn chắc chắn sẽ phẫn nộ. Anh ta quá lười biếng và vô trách nhiệm!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: Có lẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tin với công việc được giao. Hay anh ta không chắc chắn là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít nhất là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tin lên kế hoạch và hoàn thành công việc của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tục gửi email nói những câu lan man như: Có lẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không chắc chắn chính xác những gì cần viết. Chúng ta phải suy nghĩ về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy chắc chắn rằng bạn đang trò chuyện cởi mở với nhân viên và cung cấp tất cả thông tin mà nhân viên cần biết để hoàn thành công việc đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy xem xét đến năng lực quản lý thời gian của nhân viên.

Vấn đề: Nhân viên không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng thế mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng viên rất được quan tâm.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu gốc rễ của vấn đề.

Ví dụ, các nhân viên phàn nàn về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không thể hiện tinh thần đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Thói quen mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của nhân viên.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là hợp tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, vì vậy bạn cần biết chính xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của nhân viên đã quá rõ ràng

Nhân viên liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tục bào chữa cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân viên có vấn đề. Tuy nhiên câu hỏi thực sự là, tại sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay lập tức đối mặt với các vấn đề của nhân viên thì dĩ nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho nghỉ việc là quyết định sớm chiều.

Tuy nhiên, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản lý nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thường ngày hay chỉ mới nảy sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập trung hơn, làm việc có năng suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: Công việc của nhân viên không cải thiện

Một nhân viên mới vào làm không thể ngay lập tức đạt thành tích vượt quá mong đợi, nhưng ở vai trò một người quản lý bạn thường mong đợi điều này.

Phải mất một thời gian nhân viên mới hiểu quá trình làm việc, xác định trách nhiệm công việc và hiểu cách thức đáp ứng các mục tiêu.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công việc của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện giờ vẫn loanh quanh với những việc đơn giản.

Bạn không thể đánh giá ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên, chi tiết và hữu ích thì nhân viên của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Tất nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà nhân viên đó phản ứng tiêu cực, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một dấu hiệu cho thấy nhân viên không nghiêm túc và đó không phải là loại nhân viên mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các tình huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không tích cực giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là nhân viên của bạn tồi.

Theo Doanh nhân Sài Gòn

Read More

Tự lãnh đạo bản thân – Đỉnh cao của nghệ thuật lãnh đạo. - HRM

Tự lãnh đạo bản thân – Đỉnh cao của nghệ thuật lãnh đạo.

Theo TS.Tâm Việt: "Thế giới ngày càng phát triển. Một điều kỳ lạ là càng phát triển lại càng bất ổn. Khủng hoảng ngày càng trầm trọng hơn. Lãnh đạo thực sự ngày càng thiếu hụt ở mọi tổ chức, dù đó là đạo giáo hay đảng phái, dù đó là kinh doanh hay thể thao… Khắp nơi trên thế giới người ta càng ngày càng ít tin vào giới lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo chỉ lo "lãnh đạo” bắt bẻ người khác mà bỏ qua chính mình không một chút băn khoăn. Tự lãnh đạo bản thân là đỉnh cao của lãnh đạo, cũng là cái gốc, nền tảng để vươn tới tầm cao. Gốc không có làm sao đạt tới đỉnh. Gốc của lãnh đạo là hiền tài mới hái tiền, sung sướng là phụng sự rồi mới hưởng thụ”

Chuyện kể rằng, một bà mẹ dẫn cậu con trai của mình, cậu bé mắc chứng ăn đường vô độ, đến gặp thánh Gandhi và thỉnh cầu ngài giúp khuyên cậu bé để cậu bé không ăn đường nữa. Thánh Gandhi cười và nói với bà mẹ rằng: "Hai tuần sau bà dẫn cháu đến gặp lại tôi”. Nghe lời Ganhdi bà mẹ dẫn cậu bé về và hai tuần sau quay lại. Lần này, Ganhdi chân thành "Xin lỗi bà tôi vẫn chưa thể giúp cháu được, một tuần sau bà dẫn cháu đến gặp tôi”. Bà mẹ lại dẫn con về và một tuần sau lại mang con đến gặp Ganhdi. Thật kỳ lạ, Gandhi chỉ gặp cậu bé trong vòng năm phút mà sau đó cậu bé giảm hẳn ăn đường. Ít lâu sau, gặp lại Ghandi bà mẹ chân thành cám ơn và không khỏi tò mò hỏi thánh Gandhi: "Vì sao chỉ mất có năm phút khuyên nhủ cháu mà ngài bắt mẹ con tôi phải chờ ba tuần liền và mất công đi lại thêm hai lần như vậy?”. Gandhi nhìn bà mẹ cười thành thật: "Trước khi gặp mẹ con bà tôi cũng là người ăn đường rất nhiều”.

Chính vì trước đây Gandhi cũng là người ăn đường rất nhiều nên ông cần tự lãnh đạo mình, chữa mình trước, rồi mới khuyên cậu bé. Đó cũng là lý do vì sao phải mất ba tuần sau Gandhi mới gặp cậu bé. Ông cha ta có câu "Tu thân –Tề gia – Trị Quốc – Bình thiên hạ”. Nhà lãnh đạo tài ba Gandhi luôn thấm nhuần "Muốn lãnh đạo được người khác trước tiên phải lãnh đạo chính mình một cách chuẩn xác”. Lãnh đạo là tạo gương. Tự lãnh đạo bản thân – Đỉnh cao của lãnh đạo.

Một trong các khác biệt cơ bản nhất giữa lãnh đạo và quản lý là lãnh đạo tập trung vào thay đổi, cải cách, quản lý tập trung vào duy trì ổn định. Thế kỷ 21, biến đổi khí hậu mãnh liệt hơn, khủng hoảng liên tục hơn, trầm trọng hơn, vai trò lãnh đạo càng ngày càng chiếm ưu thế. Làm chủ nghệ thuật lãnh đạo càng cấp bách hơn bao giờ hết. Cũng vì lẽ đó, người lãnh đạo càng cần tự lãnh đạo tự đổi mới mình trước khi lãnh đạo và đổi mới người khác. Không thể lãnh đạo kiểu "treo đầu dê bán thịt chó”, "nói một đường làm một nẻo”. Người lãnh đạo thực sự không phải là người để quần chúng phải cảnh giác và nhắc nhở lẫn nhau "đừng nghe lãnh đạo nói hãy xem lãnh đạo làm”. Một trong những phẩm chất quan trọng của lãnh đạo là trung thực. Đỉnh cao của trung thực là trung thực với chính mình. Một hành động đẹp đè bẹp triệu lời bàn suông. Sức mạnh thực thụ của lời nói là sức mạnh của lời nói được bảo đảm bằng việc làm, bằng tấm gương tự thân.

Ở cảng nọ, sau trận cuồng phong, chỉ còn một con tàu quay về cảng. Các nhà báo đến phỏng vấn vị thuyền trưởng tại sao các tàu khác bị lật đắm mà tàu của ông vẫn an toàn trở về. Thuyền trưởng khẽ khàng: "Tôi luôn lái tàu lao thẳng vào tâm bão”. Người lãnh đạo cũng như thuyền trường của một con thuyền, khi đối mặt với bão tố họ chính là người ảnh hưởng đến sống chết của tất cả những thành viên khác.

Thuyền trưởng – lãnh đạo cao nhất của con tàu trong bão dông, đã thấm nhuần rằng cách duy nhất để sống còn là lao vào tâm bão. Lãnh đạo luôn hiện diện và đối đầu với khó khăn với sóng gió, chèo chống để bảo đảm an toàn cho người và của. Đối mặt, không né tránh, không bỏ chạy. Né tránh thì chỉ có nước chết. Biết vậy nhưng bao thuyền trưởng khác không đủ dũng cảm để lao vào tâm bão và họ đã mãi mãi vùi xương nơi đáy biển.

Chuyện xưa cũng kể rằng, loài quỷ nắm giữ một báu vật và không muốn cho loài người có được nó. Chúng bàn nhau tìm cách cất dấu thật kỹ báu vật đó đi. Chúng định dấu lên núi cao, nhưng không được vì loài người luôn háo hức chinh phục đỉnh cao. Định dấu xuống đáy biển nhưng chúng biết loài người sẽ khoan sâu dưới đáy biển nhiều cây số. Định dấu lên cung trăng nhưng chúng biết rằng loài người sẽ chinh phục được tận sao Hỏa sao Kim. Cuối cùng chúng đã dấu báu vật nơi mà con người không bao giờ ngó đến, thật bất ngờ đó chính là trong trái tim của họ. Và quả vậy, đến tận bây giờ con người vẫn lao đi tìm hạnh phúc ở những nơi xa xôi khác mà bỏ qua trái tim mình không thương tiếc.

Ngày nảy ngày nay, chuyện kể rằng, loài quỉ giờ đây còn ác độc hơn, chúng cấy vào trái tim con người một loại virus lây nhiễm rất nhanh. Đấy là virus "tham lam”. Ác độc hơn chúng cấy loại virus cực mạnh là "tham, sân, si” vào trái tim các nhà lãnh đạo.

Quỉ ngày nay khác hẳn quỉ ngày xưa. Chỉ con người là vẫn vậy, vẫn tham lam chinh phục chiếm đoạt những thứ bên ngoài mình. Họ càng lệch hướng càng thêm nguy hiểm. Tâm bão nằm trong chính trái tim của mỗi người, tâm bão thời đại nằm trong trái tim các nhà lãnh đạo. Nếu lãnh đạo – thuyền trưởng cuộc đời mải miết lao ra bên ngoài mà né tránh tâm bão ngay trong trái tim mình, không thành thực với trái tim mình, không lao vào tâm bão – con tim thì chỉ có nước tan thây. Họ cần biết rằng, nơi bình yên nhất là tâm của cơn bão, tưởng xa nhưng hóa ra lại rất gần. Bão thiên nhiên thì ít, ngắn ngày, còn dự báo được. Bão cuộc đời thì nhiều vô kể, luôn bất ngờ, dai dẳng. Dông bão cuộc đời có thể ập xuống từ bất cứ nơi đâu, từ kẻ thù và bất ngờ hơn cả là từ những người thân yêu nhất. Bất ngờ khó chống đỡ hơn cả là sóng thần nổi lên từ tâm quả đất, từ dưới đại dương. Ít nhà lãnh đạo chống đỡ nổi sóng thần "tham, sân, si” từ sâu thẳm tâm can của chính bản thân họ.

Ai cũng yêu tự do. Suốt đời chúng ta đấu tranh vì tự do. Ai cũng thuộc lòng "không có gì quý hơn độc lập tự do”. Các nhà lãnh đạo phấn đấu vươn lên để được tự do nhất. Thật là ngược đời, rất nhiều nhà lãnh đạo không những không có tự do mà càng lên chức lại càng ngập sâu vào gông cùm vật chất. Thế mà chúng ta cứ tự nguyện cùm mình vào nhà cửa, tự nguyện gông vào xe cộ, tự mình chui vào gọng kìm chức tước… Khốn nạn hơn, cái cùm, cái gông ấy lại càng ngày càng to hơn. "Cả thèm chóng chán”. "Được voi đòi tiên”. Tham, sân, si không tự mất đi mà càng ngày càng lớn dần và chỉ khi bị gông cùm nhà cửa, chức tước biến thành còng số 8 sau cửa nhà lao chúng ta mới ước gì đổi tất cả lấy hai chữ "tự do”.

"Trời ơi biết đến khi mô?
Thân ta mới lại từ trong tới ngoài.
Thơm như hương nhụy hoa nhài,
Sạch như nước suối ban mai giữa rừng.”

"Kẻ thù lớn nhất của đời người là chính mình”. Người cần lãnh đạo nhất là chính mình. Người không vì mình thì trời tru đất diệt. Ta hãy đối mặt với chính mình, hãy bắt đầu từ chính mình. Hãy thay đổi từ sâu thẳm tâm ta. Đừng để cho vật chất cản bước tự do, cản bước tiến lên về tầm vóc, về trí tuệ, về tinh thần của những người lãnh đạo. Hãy dừng lại và tự hỏi "ta còn thiếu gì không, kiếm chác thêm có để làm gì không! Có thực sự ta muốn kiếm chác hay đấy chỉ là một thói quen hoành hành ta? Ta là người lãnh đạo hay là một kẻ nô lệ của thói quen?”. Ta đã có thừa vật chất để sống nhiều đời rồi, tham thêm cũng có dùng được đâu. "Hổ chết để da, người ta chết để danh”. "Trăm năm bia đá thì mòn, ngàn năm bia miệng vẫn còn trơ trơ”. Nếu vào nhà đá liệu vật chất còn có ý nghĩa gì? Hãy thay đổi từ thực thụ từ trong ra ngoài. Ta hãy vươn tới đỉnh cao của lãnh đạo – Tự lãnh đạo.

Rõ ràng "lãnh đạo là nhiệm vụ chứ không phải chức vụ”, "lãnh đạo là chức năng chứ không là công cụ kiếm ăn”. Lãnh đạo làm việc với con người, chứ không phải quản lý đầu việc. Người lãnh đạo chỉ sung sướng thực thụ và bền vững trong quá trình dấn thân phụng sự chứ không phải là thời điểm ngồi đếm của. Hãy học Đức Phật, rời bỏ tất cả vật chất vướng víu đời thường, ngày ngày chỉ khất thực và giảng đạo, phụng sự hết mình. Chính như vậy, Đức Phật mới đạt tới đỉnh cao của lãnh đạo, để lại tiếng thơm muôn đời, luôn là tấm gương để muôn người noi theo.
Sưu Tầm Internet

Tinh hoa của quản trị   nhân sự   của Jack Welch

  Quản lý nguồn nhân lực   luôn là vấn đề mà lãnh đạo các tổ chức quan tâm hàng đầu Quy tắc vàng ở đây là: “Quản lý những người khác theo cách bạn muốn được quản lý".

Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công bằng trong việc quản lý nhân viên. Ông cho rằng, sự thiên vị trong công việc có thể là một trong những chướng ngại quan trọng đối với thành công của tổ chức: "Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra quan điểm của mình. Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc".

Thay vì thế, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hóa tổ chức theo hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực. Ông cũng cho rằng với các nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Dưới đây là các lưu ý cơ bản trong quản lý nguồn nhân lực.

Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng

Hãy đối mặt với điều này: tất cả chúng ta có phong cách làm việc, nền tảng, kinh nghiệm và văn hóa khác nhau. Vị CEO không hiệu quả sẽ xem tất cả những khác biệt này là điều cần phải quản lý, nhưng đó là quan điểm sai lầm. Cố gắng để quản lý vi mô phong cách làm việc của mọi người và các xung đột cá nhân là một việc làm hoàn toàn mất thời giờ. Hãy xem nhân viên như những người chuyên nghiệp và định hướng các kỹ năng của họ.

Các CEO hiệu quả lãnh đạo bằng cách quản lý tiềm năng - mài sắc các kỹ năng trong nhóm, tạo nên kế hoạch để tận dụng những kỹ năng này nhằm đạt đến mục tiêu cuối cùng.

Tập trung vào điểm mạnh, không phải điểm yếu

Một huấn luyện viên bóng đá không yêu cầu một tiền vệ phải phòng thủ. Người huấn luyện đặt các cầu thủ vào nơi họ có thể phát huy và nhóm giành chiến thắng. Làm cho các kỹ năng phù hợp với trách nhiệm là cách để thành công, không chỉ tập trung vào điểm yếu.

Nhiều vị CEO không nhận thức được quan điểm rằng công việc của họ là đặt con người vào vị trí để thành công. Các nhà lãnh đạo không hiệu quả thường xem việc tổng kết hàng năm là cơ hội tập trung vào các điểm yếu, để thiết lập các mục tiêu cho việc cải thiện những lĩnh vực này. Làm như vậy họ đã lãng phí thời gian. Các CEO hiệu quả tập trung vào các thế mạnh, phát huy tài năng và sở thích của nhân viên và quản lý điểm yếu của họ.

Học cách để động viên mỗi nhân viên tốt nhất

Trong việc động viên và khuyến khích nhân viên, cách tiến hành thường là cào bằng. Thực tế, mỗi người có những mong muốn khác nhau. Một nhân viên độc thân sẽ xem chuyến đi được bao trọn gói là một món quà động viên, nhưng nhân viên lớn tuổi - cha của những đứa trẻ có thể xem việc có thời gian với gia đình là sự động viên.

Giống như vậy, trong việc quản lý hàng ngày, một số nhân viên không cần gì ngoài một cái vỗ vào lưng, trong khi các nhân viên khác muốn nhận được sự thừa nhận thường xuyên.

Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhận ra rằng nhân viên có các mục tiêu và tham vọng khác nhau. Học những điều họ có thể giúp để giành được hiệu quả, lòng trung thành và cách làm việc từ nhân viên.

Quantri.Vn

Read More

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Sưu tầm: thư xin việc tiếng việt

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Read More

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học danh tiếng? - Hr views

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học danh tiếng?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tích những nhân viên xuất sắc của họ nhằm tìm ra ngoài yếu tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng hay khả năng vượt qua những bài kiểm tra trí tuệ khi phỏng vấn, thì những yếu tố nào khác giúp các nhân viên này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc trao đổi với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã chia sẻ lý do mà bằng cấp không phải là yếu tố mà Google tìm kiếm từ các ứng viên ngày nay.


Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự cao về khả năng, trí thông minh của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và tiếp thu ý kiến từ những người xung quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có tài năng và họ cũng được dạy là phải tận dụng những tài năng đó của bản thân, cho nên khi bước vào môi trường làm việc thực tế, đa phần họ không chấp nhận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung quanh.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quanh. Họ luôn nghĩ nếu mọi công việc diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do tài năng của họ, họ là thiên tài. Tuy nhiên, khi các rắc rối xảy ra, họ lại nhanh chóng chối bỏ trách nhiệm, đổ lỗi cho những người xung quanh là ngu ngốc hoặc phàn nàn là họ không được mọi người hỗ trợ để hoàn thành công việc.

Những nhân viên Google không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn

Tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các ứng viên đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cấp cao thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công nhất định trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện nay dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cần thiết để các sinh viên có thể áp dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan trọng hơn là trí thông minh IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản ánh đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó đào tạo ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tế không quan trọng bằng khả năng học hỏi/tiếp thu những cái mới từ xung quanh và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Vì thế, trong quá trình tuyển dụng ngày nay, Google không còn yêu cầu ứng viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố ứng viên như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi kiểm tra trí thông minh như vậy thật sự chỉ làm mất thời gian của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng viên và khả năng làm việc của ứng viên tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ thông minh hơn, giỏi hơn ứng viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã áp dụng đưa vào các bài đánh giá về hành vi ứng viên. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí đầu tiên họ tìm kiếm ở ứng viên là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng suy nghĩ một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông tin rời rạc tưởng chừng như vô ích thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để đánh giá được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Thông qua những bài đánh giá về hành vi ứng viên, chúng tôi muốn lắng nghe những kinh nghiệm giải quyết các tình huống khó khăn của bản thân ứng viên trong quá khứ, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách đánh giá ứng viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng viên trước các tình huống thực tế, hiểu được quan điểm của họ về thử thách và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được ứng viên thật sự phù hợp với phong cách làm việc, văn hóa của công ty cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi đánh giá cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cần thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng thực tập sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách đánh giá ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Blog.Profiles-sea.Com

Sưu tầm: sách quản trị nhân sự hay

Read More

Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng - HR

Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng

Nếu trước đây yêu cầu ngoại hình khi tuyển dụng nhân viên ngân hàng ở vị trí “ngoại giao”, các nhà băng đều áp chung một tiêu chuẩn: ngoại hình đẹp, dáng cao… thì nay chân dài chỉ để tham khảo.

Cầm tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi khoa Tài chính – ngân hàng, trường Đại học Hải Phòng, Nhung cảm thấy không tự tin khi nộp hồ sơ tuyển dụng vào một số ngân hàng thương mại. Điều khiến cô sinh viên tốt nghiệp loại ưu lo lắng không phải là kiến thức mà chính là ở ngoại hình.

Dù có khuôn mặt khá khả ái, nhưng Nhung vốn có chiều cao khá khiêm tốn, chỉ 1m56 và so với tiêu chí tuyển dụng tại nhiều nhà băng, số đo chiều cao của cô thuộc diện vừa phải, thậm chí “thiếu chuẩn” đôi chút.

“Thực sự lúc còn là sinh viên em chỉ có suy nghĩ sẽ phải học thật tốt chứ không ngờ rằng khi ra trường, điều đầu tiên mình vấp phải không nằm ở kiến thức mà lại chính ở ….Chiều cao” – Nhung chia sẻ. Chiều cao chỉ “chạm ngưỡng” tiêu chí tuyển dụng của ngân hàng nhớ lại thời gian tuyển dụng vào ngân hàng nơi cô đang làm việc được gần 1 năm, Nhung vẫn không quên được cảm giác hồi hộp.

Nhưng mọi lo lắng của Nhung dường như tan biến khi cô lần lượt vượt qua được 3 vòng thi tuyển khắt khe và trở thành chuyên viên tín dụng của một nhà băng nằm trong top 12.

“Không như mình nghĩ, nhà tuyển dụng chỉ quan tâm tới những gì ứng viên thể hiện hơn là hình thức bên ngoài. Có thi tuyển rồi em mới vỡ lẽ, không phải cứ là người đẹp, hoa hậu mới có thể trở thành nhân viên ngân hàng như nhiều người lầm tưởng trước đây”- Nhung chia sẻ.

Thực tế tiêu chuẩn “người phải đẹp, chiều cao phải chuẩn như … hoa hậu” đang dần vắng bóng trong các tiêu chí tuyển dụng của nhiều nhà băng. Thậm chí, trưởng bộ phận tuyển dụng một ngân hàng thương mại còn chia sẻ, các đợt tuyển dụng gần đây ngân hàng thậm chí còn “né” tuyển nhân viên đẹp như … hoa hậu.



Vietcombank trước đây được biết tới là một trong những nhà băng thuộc khối thương mại cổ phần Nhà nước song lại có yêu cầu tuyển chọn nhân viên khá khắt khe. Những yêu cầu cụ thể, chi tiết về hình thức bên ngoài luôn được nhấn mạnh trong tiêu chuẩn tuyển dụng của ngân hàng này. Vậy nhưng, với những đợt tuyển dụng gần đây của Vietcombank tiêu chuẩn chung chung được đưa ra chỉ là “ngoại hình ưa nhìn”. Chỉ tiêu về chiều cao cũng được hạ xuống, nữ chỉ cần cao 1m56 trở lên, với nam là 1m65 trở lên, trong khi tiêu chuẩn chiều cao những đợt tuyển dụng trước thì nữ phải cao từ 1m58 và nam là 1m70…

Không chỉ riêng Vietcombank mà một số nhà băng khác trong hệ thống ngân hàng cũng đang dần thay đổi cách tuyển dụng và cách nhìn nhận về ngoại hình của ứng viên. Năm ngoái, muốn vào Techcombank làm việc, ứng viên phải có ngoại hình ưa nhìn với chiều cao trên 1m62 không phân biệt nam và nữ. Thế nhưng hiện giờ ngay cả với vị trí cần “mặt tiền” như giao dịch viên, chuyên viên khách hàng cá nhân/doanh nghiệp… ngân hàng cũng chỉ đưa ra yêu cầu “giao tiếp tốt, ngoại hình khá, năng động và chuyên nghiệp”. Còn với các vị trí khác như chuyên viên tư vấn pháp lý, kiểm soát tín dụng, giám đốc các khối …. Thì tuyệt nhiên yếu tố ngoại hình đã được loại bỏ, thay vào đó ngân hàng chỉ đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng tuyển.

Dưới con mắt một nhà tuyển dụng, săn tìm các “banker” xứng đáng cho ngân hàng, bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc khối Quản trị nguồn lực – VPBank giải thích với PV Infonet, “đúng là cách nhìn nhận, đánh giá khi tuyển dụng ứng viên tiềm năng cho ngân hàng giờ đã khác trước nhiều, nhất là đối với các vị trí như chuyên viên tư vấn khách hàng, giao dịch viên…”.

Dù không chối từ ứng viên có ngoại hình chuẩn, nhưng với các nhà tuyển dụng ngân hàng hiện nay, điều họ “ưng” các ứng viên của mình hơn cả lại chính là năng lực cốt lõi của bản thân mỗi ứng viên. Trước tiên đó chính là thái độ, kế đến là tinh thần học hỏi và luôn hướng tới sự phát triển bản thân. Cuối cùng, đó là kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng phản ứng linh hoạt với các đối tượng khách hàng khác nhau và giao tiếp để tạo sự thân thiện khi khách hàng tới giao dịch.

“Nếu đã là người đẹp, hoa hậu chắc gì họ đã chọn ngân hàng là nơi “trú chân” cho nghề nghiệp của mình, mà thường sẽ chọn hướng đi khác tốt hơn”- Giám đốc nhân lực VPBank thẳng thắn. Nhưng nói như vậy không có nghĩa ngân hàng từ chối nếu có người đẹp, hoa hậu nộp hồ sơ tuyển dụng, bằng chứng là tại nhà băng này dàn đội ngũ giao dịch viên đều khá chuẩn.

Tuy vậy, “tôi khẳng định là đối với ngân hàng yếu tố ngoại hình không phải là yếu tố đặt lên hàng đầu”- bà Ngọc Trúc tiếp lời.

Bởi theo Giám đốc khối quản trị nhân lực của VPBank, công việc của giao dịch viên, chuyên viên tư vấn khách hàng hay khái quát là “banker” không đơn thuần là cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu khách hàng mà còn tìm hiểu và tư vấn các sản phẩm đa dạng của ngân hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Vì thế, sự duyên dáng, ngoại hình như là yếu tố “cộng” trong quá trình phỏng vấn.

(Theo Infonet)

Rút ngắn khoảng cách với nhân viên để giữ nhân tài

Người quản trị giỏi không phải lúc nào cũng "tham việc" mà cần có tầm nhìn để xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ, hài hòa với nhân viên, thúc đẩy họ chung sức xử lý các vấn đề một cách hiệu quả.

Theo bà Phạm Thanh Vân, người từng có thâm niên làm giám đốc nhân sự ở một tập đoàn đa quốc gia hơn 20 năm quản lý 5 nước trong khu vực Đông Dương, đang là chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp, hiện tại ở các doanh nghiệp Việt Nam, khoảng cách giữa nhân viên với lãnh đạo còn khá xa..

"Nhân viên thấy sếp từ xa thì vội vã đi thật nhanh hay lảng tránh chỗ khác. Còn quản lý chỉ thích chỉ trích, 'soi' từng lỗi nhỏ của những người dưới quyền mà không tìm hiểu rõ nguyên nhân của vấn đề và giúp họ sửa chữa. Đây là những ví dụ điển hình trong doanh nghiệp cho thấy môi trường làm việc đang bị phân cấp rõ rệt, gây nguy cơ bất ổn nội bộ cao", bà Vân nói.



Ông Trần Trọng Kiên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Thiên Minh cho rằng, sự gần gũi không có nghĩa là đối xử dễ dãi dẫn đến sự "nhờn mặt" của nhân viên, mà rút ngắn khoảng cách ở đây được xem như việc nhà quản lý biết quan tâm, thông cảm, tìm hiểu tâm lý nhân viên, một trong những yếu tố chủ chốt của công tác nhân sự.

"Một người lao công, bảo vệ hay một nhân viên lái xe cũng nên được đối xử và hưởng quyền lợi như những nhân viên khác xứng đáng với sự cống hiến của họ. Lối ứng xử với nhân viên trong một công ty cũng phải như quy tắc hành xử như những người trong gia đình, có nghĩa là vừa có tình cảm nhưng vẫn phải đảm bảo sự tôn trọng chuẩn mực", ông chia sẻ.

Còn bà Tiêu Yến Trinh, Tổng giám đốc Công ty TalentNet cũng cho rằng, khi khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên được rút ngắn đem đến hiệu quả chiến lược nhân sự thể hiện qua sự hài lòng. Cấp quản lý hài lòng với nhân viên, từ đó nhân viên hài lòng với doanh nghiệp và công việc, môi trường làm việc. Nhờ vậy, mọi người có thể nhìn về một hướng, cùng chung sức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

Điểm nổi bật của việc quản trị nhân sự Việt Nam là dựa vào cảm xúc và mối quan hệ giữa các cá thể với nhau, giữa sếp và nhân viên hay quan hệ đồng nghiệp. Vì vậy, khác với các nước phương Tây, người nhân viên khi làm việc sẽ rất chú trọng đến sự quan tâm của sếp với mình, đến ngay cả những vấn đề riêng tư hoặc mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.

"Do đó khi nhân viên chưa thể cống hiến hoặc hoàn thành tốt công việc được giao, thay vì chỉ chú trọng vào kết quả, người quản lý cũng nên tìm hiểu những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên mình. Từ đó hai bên sẽ ngày càng hiểu nhau và hợp tác giải quyết công việc tốt hơn", bà Trinh nhận xét.

Theo ông Edward Foong, Tổng giám đốc Công ty Treino Consulting (Singapore), trong khi doanh nghiệp các nước trong khu vực đều xem chiến lược nhân sự là một phần không thể thiếu cho hoạt động kinh doanh, thì Việt Nam vẫn chưa có nhiều doanh nghiệp đề ra chiến lược nhân sự tốt, chưa chú trọng tạo ra văn hóa bản sắc cho công ty.

Vì vậy, công tác nhân sự rất cần được chuyên nghiệp hóa, hội nhập với thế giới để tiếp cận được những phương pháp và quy trình nhân sự tiêu chuẩn, bài bản, mở rộng mối quan hệ để có thể thu hút người tài không chỉ trong nước mà còn từ nguồn nhân lực chất lượng cao trên toàn cầu.

Đây cũng chính là lý do mà Vietnam HR Awards 2014, giải thưởng về nhân sự đầu tiên tại Việt Nam, được phát động. Giải thưởng sử dụng phương pháp của Viện quản trị nguồn nhân lực Singapore nhằm xây dựng một tiêu chuẩn chung cho các chiến lược nhân sự trong nước.

"Đây là cơ hội tốt để người làm nhân sự tìm hiểu và cập nhật thêm xu hướng ngành nghề từ các nước lân cận và toàn cầu. Vietnam HR Awards 2014 sẽ sử dụng các phương pháp, học hỏi những đúc kết hay từ Singapore để nâng tầm nền quản trị nhân sự Việt Nam, kết nối cộng đồng nhân sự ngày càng phát triển", bà Tiêu Yến Trinh, Phó trưởng Ban tổ chức Vietnam HR Awards 2014 chia sẻ.

Minh Trí - Thanh Viên | vnexpress

Read More

5 xu hướng quản trị nhân sự hàng đầu - Human Resources

5 xu hướng quản trị   nhân sự   hàng đầu

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị nguồn nhân lực (   human resource   s – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.

Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.

Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động... Giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.

Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

• Quản lý nhân tài.
• Kết nối mạng xã hội.
• Thuê gia công bên ngoài.
• Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS).
• Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As).

1. Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý   tuyển dụng   , thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.

Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính,   lương   bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng.

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:
Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình.
Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.
Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ,   tuyển dụng   , quản lý nguồn lực, quản lý thực thi.
Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.

2. Kết nối mạng xã hội

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát   đào tạo   công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống...

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc,   tìm kiếm   các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc “tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng.

Thông dụng nhất gồm:
Twitter
Facebook
MySpace
LinkedIn Ltd

3. Thuê gia công bên ngoài

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những “đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:
Thuê gia công tất cả các công việc về HR.
Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.

Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn.

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

   Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
   Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất.
   Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
   Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược.

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

   Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược.
   Giành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
   Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục.
   Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa.
   Giảm tối thiểu hoặc chuyển rủi ro pháp lý sang cho bên nhận gia công về những phát sinh xuất hiện định kỳ.

Đây là một vài liên kết mà các công ty tìm kiếm các chuyên gia HRO có thể thấy thích:
International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Global Outsourcing 100 List.
HROWorld Summit 2009.

4. Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)

Khi SaaS – thường được coi như phần mềm theo yêu cầu – xuất hiện trong suy nghĩ của hầu hết các nhà đưa ra quyết định về công nghệ thông tin thì điều đầu tiên họ nghĩ tới đó là “Bảo mật cái gì?”. Điều này đặc biệt đúng đối với những người có trách nhiệm mua một hệ thống HR cho các tổ chức của mình – những tổ chức luôn cất các báo cáo thành tích của nhân viên vào tủ và khóa kỹ lại. Có thể năm năm trước, việc bảo mật là một vấn đề nhưng ngày nay, mô hình SaaS đang dành được vị thế nên ngày càng nhiều doanh nghiệp – cả lớn và nhỏ – đều đi theo xu hướng này. Một số lý do chính đối với xu hướng này liên quan trực tiếp tới những lợi ích mà SaaS mang lại.

Những lợi ích đó là:

   Tiếp cận liên tục.
   Triển khai nhanh chóng.
   Các mức bảo mật cao.
   Tiết kiệm chi phí.
   Hiệu quả về mặt thời gian.

Hơn cả việc tiêu tốn hàng trăm nghìn đô-la vào các phiên bản phần mềm bản quyền và nâng cấp phần cứng, các công ty có thể chọn sử dụng giải pháp HR theo nhu cầu với những cái được tính hóa đơn hàng thàng và chỉ cho những mô-đun mà công ty sử dụng. Ngoài ra, không cần phải có chu trình nâng cấp phức tạp bởi các ứng dụng theo yêu cầu luôn tự động cập nhật và được chuyển định kỳ tới khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất chính là SaaS có thể thực hiện được tính năng HR giống như một chức năng theo giả thuyết.

5. Mua bán và sáp nhập: Công nghệ tới hai lần

Cuộc khủng hoảng hiện nay đã cho thấy sự khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp phần mềm. Năm 2009, các vụ mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As) đã trở thành hiện tượng chung. Trong năm ngoái, chúng ta đã chứng kiến các công ty nhỏ hơn bị những gã khổng lồ hất tung trong khi những công ty còn lại vẫn đang cố đàm phán để cải thiện cho các bên tham gia được tốt nhất – sáp nhập hai thực thể lại cùng nhau để trở thành một tổ chức lớn hơn và tốt hơn. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp thường xuyên.

Theo trang HR.Com thì “thực tế cho thấy rằng tới hơn 2/3 các thương vụ mua bán và sáp nhập bị thất bại khi cố hoàn tất thu về lợi ích đã đề ra trước đó”. Chính sự không chắc chắn đã đem đến những vấn đề HR phát sinh do quản lý tồi trong các vụ M&A – điều luôn trở thành nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại nêu trên.

Các vụ M&A cũng cho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ... Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất. Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau.

Vì vậy, các công ty nên dành thêm thời gian tìm hiểu những công cụ nào hữu ích cho bộ phận HR của mình giữa vô số các công cụ và giải pháp mới cóng sẵn có trên thị trường. Bởi rõ ràng không có gì mới trong các xu hướng này nhưng chính chúng lại đang góp phần tạo nên sự thay đổi diện mạo mới cho đấu trường HR.

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ HR hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược HR ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Quantri.Vn

Kĩ thuật xây dựng hệ thống đánh giá năng lực theo 3p

Một trong các phương pháp trả   lương   mà được rất nhiều các anh chị hiện nay đang bàn luận và quan tâm đó là phương pháp trả lương theo 3p.
Trong đó các yếu tố chính được dùng trong phương pháp trả lương theo 3P được dùng:

   1. Position – Thông qua đánh giá giá trị công việc (job evaluation)
   2. Person – Thông qua đánh giá nhân viên (Person evaluation)
   3. Performance – Thông qua đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc

   Vậy làm thế nào để xác định được 3P trên?

   “P” thứ nhất chính là việc xác định giá trị (chấm điểm chức danh) công việc. Để làm được việc này đòi hỏi những người làm   nhân sự   cần có kỹ thuật xây dựng, và công cụ đi kèm như hệ thống bảng hỏi chấm điểm chức danh, hệ thống thang chấm điểm, tháng bậc Lương tham khảo, kinh nghiệm xây dựng thang bảng lương…….Mà gần như không có trường lớp nào   đào tạo   bài bản, cung cấp cho chũng ta các hệ thống mẫu biểu trên để tiến hành xây dựng

   Phương pháp xác định “P thứ hai”
   Ta đã biết muốn trả lương phù hợp cho nhân viên thì ta phải biết được nhân viên đó có khả năng gì, đâu là điểm yếu. Từ đó không những có căn cứ để trả Lương một cách hợp lý mà còn là căn cứ để đào tạo phát triển nhân viên
   Để đánh giá năng lưc nhân viên thì các bước triển khai ra sao?

   Bước 1: Điều tra và khảo sát thực trạng hệ thống và phân tích xu hướng phát triển thực trang của Doanh nghiệp
   Đây là bước rất quan trọng nó cho phép ta rà soát kiểm tra được thực trạng của công ty, cảm nhận của cán bộ nhân viên. Đồng thời cho phép ta định hình hiệu quả hệ thống làm căn cứ cho việc xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh gái năng lực nhân viên.

Để thực hiện bước này cần phải chuẩn bị:
   - Các công cụ điều tra như Bảng hỏi khảo sát, bảng hỏi phỏng vấn
   - Kế hoahcj triển khai công việc
   - Sự hỗ trợ của ban lãnh đạo

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, các mẫu biểu đánh giá đi kèm:

   - Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   - Định nghĩa và mô tả chi tiết các Tiêu chí năng lực
   2.1 Xác định tiêu chí đánh giá năng lực
   a. Thông thường một số đơn vị phân ra các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và lãnh đạo
   b. Xây dựng vì có nhiều cách chia ra các nhóm năng lực
    I. Chia ra làm 03 nhóm năng lực theo ASK:
     Nhóm 1: Năng lực về kiến thức
     Nhóm 2: Năng lực về kỹ năng
     Nhóm 3: Năng lực về phẩm chất/Thái độ (Sáng tạo, khả năng quan sát, quản lý xung đột, làm chủ nguồn lực…..)
    II. Như vậy đối với mỗi một vị trí cụ thể sẽ lấy trong mỗi nhóm năng lực khoảng 03-05 năng lực cần cho vị trí đó để làm căn cứ đánh giá nhân sự.
   2.2 Định nghĩa và mô tả chi tiết Tiêu chí năng lực (đây có thể coi là giai đoạn quan trọng nhất)

Các bước cơ bản:
   1. Xác định danh mục năng lực thông qua bản hỏi, bản mô tả công việc và cái quan trọng nhất là kinh nghiệm của người làm
   2. Định nghĩa và mô tả chi tiết năng lực: Mỗi năng lực sẽ chia ra định nghĩa các cấp độ 03-05 cấp độ
   3. Bước tiếp theo sau khi có sản phẩm từ các cán bộ quản lý, lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp ta sẽ phải điều chỉnh lại cho phù hợp
   4. Bước cuối cùng là gửi cho lãnh đạo góp ý và chỉnh sửa cho phù hợp với mục đích quản lý của từng lãnh đạo.

Một số lưu ý cá nhân:
 
   Bước 3: Đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ với các cấp độ.
   3.1 Đánh giá mức độ đòi hỏi của vị trí công việc:
   Việc đánh giá này không quá khó, ta chỉ cần căn cứ quan trọng là phải sử dụng hệ thống bản mô tả công việc, vị trí công việc yêu cầu làm những ciệc gì thì sẽ có yêu cầu năng lực kèm theo
   3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng với vị trí công việc
   - Việc đánh giá mức độ đáp ứng của cán bộ đối với yếu cầu của công việc là công việc đòi hỏi sự đánh giá phải công bằng, tuân thủ chặt chẽ với các tiêu chí đã đề ra
   - Có thể sử dụng hình thức thành lập hội đồng đánh giá và đánh giá qua khách hàng. Sauk hi đnáh giá có thể sửu dụng một số công cụ phân tích để có thể nhìn trực quan hơn về năng lực của nhân viên

Kỷ yếu Ngày nhân sựu Việt Nam
Phạm Vương
  phòng nhân sự   , ĐH Kinh tế, ĐHQG

Read More

Để xây dựng thành công quy chế lương của doanh nghiệp

Nguồn tham khảo: biểu mẫu nhân sự excel

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của doanh nghiệp

Việc đầu tư xây dựng quy chế tiền lương tốt trong doanh nghiệp thành một loại hình văn bản riêng và phổ biến đến mọi nhân viên như một phần của văn hóa doanh nghiệp là rất nên làm.

Vấn đề tiền lương có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của người lao động.

Người lao động mong sự công bằng trong tiền lương không những vì thu nhập mà còn vì lòng tự trọng. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài doanh nghiệp)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt

Một hệ thống tiền lương và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ hiện tại và đảm bảo đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Vậy các lợi ích mang lại từ quy chế tiền lương tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho nhân viên về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp.

1. Quy định của pháp luật:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.

3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

* Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.

* Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp.

* Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ biến.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế tiền lương trong doanh nghiệp và có được những kiến thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế tiền lương theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên

Mục đích của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Vì vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ doanh nghiệp tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp mình.

Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhân viên. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Quantri.Vn

Read More

Sự khác biệt giữa Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực

Sự khác biệt giữa Quản trị   nhân sự   và Quản trị nguồn nhân lực

Sự khác biệt giữa   quản trị nhân sự   và quản trị nguồn nhân lực được trình bày như sau:

-   Quản trị nguồn nhân lực   là khó khăn và phức tạp vì con người là một thực thể rất phức tạp. Mỗi con người là một thế giới riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, sở thích nguyện vọng về hoàn cảnh cá nhân… Trong mỗi con người luôn vận động và thay đổi, thậm chí đôi khi trong mỗi con người có những mâu thẫu trong suy nghĩ, lời nói và hành động. Vì vậy hiểu và đánh giá đúng về mỗi con người là không dễ dàng. Có lẽ vì vậy mà ông bà đã nói: "Dò sông dò bể dễ dò, nào ai lấy thước mà đo lòng người”.

- Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không. Bởi vì không một tổ chức thiếu yếu tố con người. Mà đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người. Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng của tổ chức.

- Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự. Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc   quản lý nguồn nhân lực   của mình. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản lý đội ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu hóa hiệu suất làm việc của họ. Ở nhiều tố chức người ta nghĩ rằng quản trị nhân sự là chỉ quản trị cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh đạo.

- Quản trị Nguồn nhân lực ngày nay là một khoa học và là một nghệ thuật. Là khoa học vì nó sử dụng những thành tựu của khoa học để nghiên cứu về con người, đúc kết những nguyên tắc mang tính lý luận khoa học trong quản lý con người. Là nghệ thuật bởi quản lý con người không thể tuân thủ những nguyên tắc máy móc, nó đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển trong quản lý con người. Nghệ thuật về tìm hiểu và điều khiển con người đỏi hỏi những khả "linh cảm” của người lãnh đạo. Những linh cảm đó chỉ có được khi chúng ta có được hệ thống kiến thức sâu sắc về con người và đặc biệt nó phải được trải nghiệm qua thực tế cuộc sống. Những đúc kết về thành công cũng như thất bại trong cuộc sống được soi rọi bởi hệ thống kiến thức sẽ giúp chúng ta thành công hơn. Ngay cả khi thất bại trong các quyết định về con người được nghiền ngẫm một cách nghiêm túc cũng sẽ giúp chúng ta tránh những sai lầm tiếp theo.

P5media.Vn

Ưu tiên yếu tố văn hóa trong   tuyển dụng     nhân sự

Việc   tuyển dụng   đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời điểm hiện tại.Xu hướng tuyển dụng đang dần dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (Phù hợp văn hóa)hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

1.   Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng hiện nay
Theo xu hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các yếu tố "phù hợp văn hóa" là điều vô cùng quan trọng. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc đánh giá trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Thời gian gần đây, DN đã để ý đến yếu tố "phù hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa yếu tố này vào trong việc   tìm kiếm   người tài.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, giám đốc điều hành của các DN trong và ngoài nước tham gia cuộc khảo sát "Xu hướng tuyển dụng nhân tài - Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa" do Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và Công ty CP Giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hiện mới đây.
Kết quả cho thấy, việc đánh giá mức độ "phù hợp văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham gia khảo sát cho biết DN của họ không có một định nghĩa rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những phương pháp được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chính xác, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.
Lâu nay, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông tin tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua trò chuyện, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công việc và gắn bó lâu dài với công ty.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cao cấp, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các công ty đa quốc gia được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển lao động đối với nhân sự cao cấp tại các công ty Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc ra đi sớm của các nhân sự này có thể do sự thẩm định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển bền vững.

2.   Vì sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ phù hợp văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không đánh giá hoặc sử dụng phương pháp mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng đánh giá ứng viên "phù hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "Xu hướng tuyển dụng nhân tài - Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá mức độ phù hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các yếu tố như phù hợp văn hóa. Thị trường lao động khan hiếm cũng là một nguyên nhân khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua yếu tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình tìm kiếm người tài.
Hiện nay, xu hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng viên có khả năng phù hợp văn hóa cao hơn là những ứng viên có mức độ phù hợp công việc cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các yếu tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tế, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là yếu tố   lương   , cũng như thích làm việc với những công ty phù hợp với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và phù hợp văn hóa là hai yếu tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/văn hóa của tổ chức thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với tổ chức, và ngược lại tổ chức cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Bởi vậy, thách thức lớn của các công ty tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều ứng viên trên thị trường nguôn nhân lực Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện nay chỉ mang tính định tính.

3.   Cách thức giúp DN xác định ứng viên phù hợp văn hóa
•   Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tế nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” nhân tài. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí tuệ, phẩm chất cá nhân và đặc tính tổ chức đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các công ty.
•   Sử dụng các công cụ đánh giá ứng viên khách quan để giúp sàng lọc ứng viên. Những công cụ này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công việc để sớm nhận biết khả năng mình có phù hợp với vị trí này hay không.
•   Mô tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ phù hợp. Ngoài ra, xác định năng lực phù hợp với giá trị cốt lõi và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên yếu tố này.
•   Đảm bảo tất cả những người tham gia vào quá trình tuyển dụng được huấn luyện đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các khái niệm phù hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp

Read More