9 bí quyết tuyển dụng được nhân tài

9 bí quyết   tuyển dụng   được nhân tài

Nghệ thuật   tuyển dụng   thực ra là một hình thức truyền bá thuần túy vì bạn không chỉ đơn thuần thuyết phục người khác dùng thử sản phẩm, mua dịch vụ hay thậm chí hợp tác làm ăn với bạn mà thay vào đó đang yêu cầu người ta đánh cuộc cả sự nghiệp của họ vào công ty bạn.

Chính tình thế nhạy cảm này khiến cho cả hai bên đều e dè và phòng thủ. Để phần nào xoa dịu trạng thái căng thẳng này, hãy thực hiện theo 9 bí quyết sau và quan sát những thay đổi tích cực dần xuất hiện trong quy trình tuyển dụng của tổ chức.

1. Hãy tuyển người giỏi hơn bạn: Trong ngành   nhân sự   trước đây thương lưu truyền câu nói: “Hạng A thuê hạng A, những hạng B sẽ thuê hạng C”, có nghĩa là người tài giỏi sẽ chọn người tài giỏi, còn người hạng xoàng chỉ chọn những người yếu kém hơn để tự thỏa mãn với cảm giác áp đảo, vượt trội của mình (Nếu chẳng may bạn sẩy chân trượt dài trên con dốc tiêu cực này, chẳng bao lâu bạn sẽ nhận lấy kết cục là chọn phải toàn những nhân viên hạng bét đứng vào đội ngũ công ty, giống như mô hình Bùng nổ Bozo đã mô tả. Kết quả tất yếu là toàn bộ hoạt động của công ty đều chựng lại và đi xuống). Tuy nhiên giờ đây có một quan điểm mới xuất hiện: một người hạng A thực ra sẽ chọn một người hạng A+ để cộng tác với mình; điều này dĩ nhiên đòi hỏi lòng tự tin cao độ và khả năng tự nhận thức mạnh mẽ, tuy nhiên đó lại là cách duy nhất để tập hợp một “đội ngũ trong mơ”.

2. Hãy tuyển những người “nghiện” sản phẩm của bạn: Về cơ bản, các tổ chức thường   tìm kiếm   các ứng viên có nền tảng giáo dục và chuyên môn tốt. Tuy nhiên giờ đây bạn nên cân nhắc thêm một yếu tố nữa là nhân viên đó có thực sự yêu sản phẩm của công ty bạn hay không. Điều này rất quan trọng vì mọi kiến thức, kinh nghiệm cũng chẳng có nghĩa lý gì khi ứng viên không say mê và hứng thú với sản phẩm mà họ cần phải cống hiến hết năng lực cho nó.

3. Đừng băn khoăn về những đối tượng không phù hợp: Nói điều này có thể là dư thừa khi đã đề cập tới vấn đề số 2 ở trên nhưng vẫn cần nhắc lại. Đôi khi kiến thức và kinh nghiệm của một ứng viên có vẻ phù hợp trên lý thuyết nhưng khi áp dụng vào thực tế lại không hiệu quả chút nào. Liệu một công ty non trẻ mới thành lập có nên mới Phó Chủ tịch Microsoft về đầu quân cho công ty mình? Không cần thiết như vậy. Con người này bao lâu nay làm việc cho một tập đoàn khổng lồ thống trị 73% thị phần trong ngành công nghiệp của mình, mỗi sáng ông thức dậy với mối bận tâm không phải về áp lực cạnh tranh như các công ty vừa và nhỏ mà ngược lại phải lo lắng về các rủi ro từ những quy định chống độc quyền. Như vậy, đôi khi các ứng viên có hồ sơ quá hoàn hảo lại không phù hợp, ngược lại đôi khi các ứng viên với nền tảng có vẻ khiếm khuyết mới thực sự là những viên ngọc quý giá đầy tiềm năng.

4. Hãy kiểm tra lại trực giác của bạn: Chắc hẳn nhiều người trong các bạn đã từng thấm thía sai lầm khi nghe theo lời mách bảo của trực giác: một số người mà bạn kỳ vọng đem lại những thành tích chói lọi hóa ra lại là những thất bại thê thảm, ngược lại một số người bạn chỉ xếp hạng thường thường bậc trung cuối cùng lại là những ngôi sao chói sáng nhất. Vấn để muôn thuở nằm ở chỗ xác suất mà trực giác của bạn dẫn dắt bạn đi đến quyết định đúng đắn và sai lầm hoàn toàn là như nhau. Giải pháp đơn giản nhất ở đây là đặt cùng các câu hỏi cho tất cả ứng viên và xem xét, so sánh chi tiết mọi câu trả lời. Hoặc cẩn thận hơn, bạn có thể tiến hành phỏng vấn trước qua điện thoại để tránh bị ảnh hưởng bởi ngoại hình hay các yếu tố bên ngoài khác.Điều này đặc biệt cần thiết đối với các công ty non trẻ mới thành lập; ở đó những người đứng đầu luôn tin rằng họ có khả năng đánh giá con người tường tận và chính xác, vì thế họ thực hiện việc phỏng vấn như những cuộc dạo chơi tùy hứng và lao theo những đánh giá chủ quan để rước lấy kết cục là những hợp đồng lao động chẳng mấy hứu hẹn cho tổ chức.

5. Tìm hiểu từ các nguồn tham khảo độc lập: Có bao nhiêu người trong số chúng ta tự giới hạn và khoanh vùng nguồn tham khảo của mình gói gọn trong số những người do chính ứng viên đề cử? Có còn hành động nào ngớ ngẩn hơn thế nữa không? Bạn đã “chấm” một ứng viên xinh đẹp rồi, vì thế bạn sẽ nhấc máy gọi đến những số điện thoại do cô ấy cung cấp để tham khảo ý kiến làm căn cứ ra quyết định. Nguyên nhân chính cảu khâu kiểm tra “nhiêu khê” này là vì bạn muốn thể hiện mình là một nhà tuyển dụng khách quan và công tâm. Đề nghị đưa ra ở đây là chính bạn cần tìm kiếm nhận định từ các nguồn thông tin độc lập khác, điều kiện lý tưởng phải có ít nhất một cấp trên và một nhân viên cấp dưới trước đây của ứng viên.

6. Áp dụng bài kiểm tra Trung tâm mua sắm (the Shopping Center Tets): Hãy tưởng tượng bạn đang loanh quanh tại một trung tâm mua sắm và bạn nhìn thấy người ứng viên đó. Anh ta ở cách bạn khoảng 15m nhưng không nhìn thấy bạn. Bạn có 3 lựa chọn: 1, bạn muốn tiến thẳng đến anh ta thì mình sẽ chào hỏi làm quen; 2, Tự nhủ thầm: “Nếu vô tình đụng phải anh ta thì mình sẽ chào hỏi”; 3, Bạn nhảy ngay lên xe và đi đến một trung tâm mua sắm khác. Cơ sở quyết định ở đây sẽ là “nếu ứng viên đó không tạo cảm hứng khiến bạn thực hiện ngay lựa chọn đầu tiên thì tuyệt nhiên bạn không nên thuê người này”.

7. Tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay: Khi bạn đã phát hiện ra ứng viên trong mơ của mình, hãy tận dụng tất cả mọi vũ khí bạn có trong tay – không chỉ đơn thuần là   lương   bổng và những đãi ngộ như quyền mua cổ phiếu – để thu phục người đó. Một động lực quan trong và ý nghĩa hơn nhiều chính là tầm nhìn rộng lớn bạn trao cho họ, là niềm đam mê khi bạn chỉ ra sứ mệnh thay đổi thế giới của tổ chức mình (Có ai lại không thích làm việc với những con người thông minh và tràn đầy khát vọng lớn lao?). Hãy trao cho họ cảm giác tự hào khi được cống hiến năng lực cho một tổ chức tuyệt vời như công ty bạn.

8. Lương thưởng là khâu cuối cùng: Sẽ khá rủi ro nếu ngay lúc bắt đầu thương lượng bạn đã đặt hết lên bàn khả năng đáp ứng của mình bằng cách trao cho ứng viên tiềm năng Hợp đồng lao động – dù chỉ là bản phác thảo – vì vào thời điểm này bạn không có chút căn cứ nào để dự đoán phản hồi của ứng viên. Hợp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, vì thế đó là khâu cuối cùng chứ không khâu đầu tiên trong quá trình làm việc với ứng viên. Hợp đồng lao động là một văn bản xác nhận lại kết quả của quá trình thương lượng, vì thế đó là khâu cuối cùng chứ không phải khâu đầu tiên trong quá trình làm việc ứng viên.

9. Không bao giờ được phép giả định là bạn đã hoàn thành nhiệm vụ: Công ty Garage Technology Ventures trước đây có tuyển một giám đốc ngân hàng từng làm việc cho một tổ chức tiếng tăm. Sau nhiều tuần liên tục đeo bám, thuyết phục, thương lượng với ứng viên tiềm năng này, anh ta cuối cùng cũng chấp nhận về đầu quân cho công ty. Anh ta làm việc được vài ngày rồi gọi điện báo nghỉ bệnh. Đêm hôm sau, vị giám đốc công ty nhận được email của người nhân viên này, thông báo rằng anh ta đã chấp nhận đề nghị làm việc cho một khách hàng quen của công ty cũ trước đây. Bài học quý giá nhất ở đây là không bao giờ tự cho phép mình nghĩ rằng việc tuyển dụng thế là đã hoàn tất mỹ mãn vì vị trí đã được lấp đầy bằng một người hoàn toàn phù hợp. Bạn luôn luôn phải tự đặt mình trong tình trạng sẵn sàng và không ngừng tìm kiếm, lựa chọn các nhân viên phù hợp cho mọi ví trí và trong mọi lúc mọi nơi. Bạn phải chấp nhận rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc hiện tại nào của bạn rời khỏi công ty vào cuối ngày làm việc thì rất có thể bạn sẽ chẳng bao giờ thấy họ quay lại nữa.

Quantri.Vn

Phong cách quản lý   nhân sự   Mỹ

Với ba tuần làm việc tại phố Wall, ngay trong tổng hành dinh của một “đại gia” trong ngành đầu tư tài chính, mua bán sáp nhập doanh nghiệp và đi thăm một số công ty thuộc danh sách Forbes 500, tôi có dịp thấy được những cái giống và khác về quản lý và nhân lực giữa các công ty Việt Nam và các công ty hàng đầu của Mỹ.

Cần phải công nhận rằng họ có những nguy cơ và vấn đề mà chúng ta không hoặc chưa phải đối đầu như đa dạng hóa nhân sự (diversity) do nhiều sắc dân cùng chung sống, sự khác biệt giữa các đơn vị trực thuộc do toàn cầu hóa hoặc mua bán sáp nhập, dễ dàng bị kiện tụng bởi nhân viên hoặc đối tác…

Tuy nhiên, quản lý vi mô trong các công ty của ta và họ không khác nhau là mấy. Các công ty Mỹ to lớn nhưng cũng không tránh khỏi những vấn đề đã và đang làm đau đầu nhiều doanh nghiệp Việt Nam như chảy máu chất xám,   đào tạo   nhân viên… Nhưng xem ra, cách họ giải quyết bài toán khác chúng ta nhiều.

Trước hết, họ có lợi thế rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và được đào tạo để làm việc được ngay. Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch.

Đồng thời, chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của họ cũng rất “kinh dị”: họ có chiến lược   tuyển dụng   hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Họ mua ngay một công ty “over weekends” (trong mấy ngày cuối tuần) để bổ sung thêm nguồn lực thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.   Lương   bổng và chế độ đãi ngộ thỏa đáng đảm bảo nhân viên không phải lo nghĩ nhiều đến công việc gia đình, chỉ sống cho và vì công ty.

Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm “cố vấn” cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp. Họ không dừng lại ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ. Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn mà tôi đã gặp dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007.

Ở đây xin đi sâu vào ba khía cạnh của vấn đề liên quan nhiều đến văn hóa doanh nghiệp và quản lý con người.

Công việc hay quan hệ?

Một trong các câu hỏi mà tôi đặt ra khi gặp gỡ những lãnh đạo hàng đầu của các công ty này là họ gặp khó khăn gì khi quản lý một đội ngũ đều là nhân tài, có chăng “power game” (“trò chơi quyền lực”) giữa các tài năng này.

Câu trả lời có nhiều dạng nhưng xin tổng hợp lại như sau. Chuyên môn và các mối quan hệ cá nhân là hai yếu tố cốt yếu mà nhà quản trị quan tâm về nhân sự của mình. Tuy nhiên, mỗi nhân viên vào công ty đều hành xử một cách chuyên nghiệp. Dù họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất. Sự căng thẳng nếu có xảy ra thì cũng vì mục tiêu công việc trước tiên. Nếu có va chạm thì người quản lý và   phòng nhân sự   đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm. Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân.
Tuy nhiên, cũng không ít người nhận định rằng, nếu một nhân tài không có một tính cách đủ để tạo quan hệ tốt với đồng nghiệp và để tối ưu hóa kết quả công việc thì khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp sẽ vô cùng hạn chế.

Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt. Đôi khi việc ngọt ngào với nhau chỉ “chót lưỡi đầu môi” nhưng lại giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng như trong môi trường làm việc. Xem ra họ nhất mực hiểu và tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải là yếu tố quyết định chất lượng lao động của mình.

Hiệu quả tối ưu

Hiệu quả tối ưu là điều công ty mong muốn: hoạt động của nhân viên đạt hiệu quả tốt nhất. Tư tưởng chung là khi được giao việc, nhân viên quy hoạch công việc A và cố gắng hoàn thành không chỉ là 100% chỉ tiêu đề ra mà còn có thể hơn nữa. Đôi khi để đạt được kết quả tốt, họ suy nghĩ và xử lý những việc liên quan (chưa được giao) và giải quyết nó trước khi cấp trên phải ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, họ vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa.

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân người lao động rất chuyên nghiệp và môi trường làm việc (bao gồm ảnh hưởng của đồng nghiệp, sếp) đòi hỏi cao cuốn người ta theo một guồng máy rất nhanh, rất mạnh. Không hề thấy cảnh nhân viên “tám” chuyện riêng ngoài công việc, cho dù là một vài phút.

Ngược lại, nếu việc chưa xong, chỉ thấy nhân viên họp xong, tỏa ra cặm cụi trên máy tính, lại họp và viết   tài liệu   hoặc báo cáo dù đã 9 giờ tối. Họ tuyệt đối tôn trọng thời hạn công việc, do đó, việc chưa xong thì chưa về.

Công ty của họ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể và thực dụng: tăng lương, thăng chức, giao việc có trách nhiệm hơn... Họ đầu tư nguyên một bộ máy lớn chỉ để đánh giá và nhận diện nhân tài,   tuyển dụng   bên ngoài và nội bộ, động viên và đào tạo tiếp tục để thúc đẩy, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.

Đào tạo

Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, nhưng khác ở Việt Nam. Các công ty tốn kém rất nhiều cho việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhưng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn mà qua các khóa học này, thông tin được chuyển tải đến nhân viên rất cô đọng, hình thành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng người nghiền ngẫm để trở thành khả năng làm việc của họ.

Đến đây, người viết nhớ câu chuyện về một cô bé thực tập sinh ở Úc. Cô thực tập có lương đến một năm trước khi tốt nghiệp và được nhận vào làm chính thức cho một công ty lớn. Khi được hỏi đã học được những gì ở trường, cô trả lời: “Không học được gì cụ thể cả, người ta chỉ dạy làm sao để tự học hỏi được khi đã làm việc mà thôi. Những kỹ năng chuyên môn sẽ học tại chính công ty, chứ không phải ở nhà trường”.

Tôi đã được tham gia nhiều buổi đào tạo các quản trị viên của một công ty lớn và dễ dàng nhận thấy sự cam kết cao của từng người học và họ nỗ lực hết mình để biến kiến thức học được thành kỹ năng của bản thân. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhàng thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.

Đi một vòng xem doanh nghiệp của người làm ăn, nhìn lại doanh nghiệp của chúng ta, thở dài nghĩ còn nhiều việc phải làm!

(Theo VnEconomy)

Read More

Lý thuyết Balanced Score Card – Công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo - Hrm Blog

Lý thuyết Balanced Score Card – Công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc chủ chốt.

Ở Việt Nam một vài năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm của tổ chức được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, thể hiện ở việc xác lập và thực hiện các mục tiêu khác bên cạnh các mục tiêu tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự khác biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ áp dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính

   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu thể hiện năng lực phát triển con người
   Quy trình

Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này thể hiện mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần gốc rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tế, thường có ba cách thức chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các bộ phận và cá nhân từ mục tiêu chung của tổ chức; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai phương pháp trên. Mỗi cách thức có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng liên quan đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của tổ chức đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với các bạn thực tiễn việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của tổ chức từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của tổ chức.

Công việc này quả thực cần tài năng, sự quả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho tổ chức cũng như những gì cần thiết một cách phổ quát và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của tổ chức, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo tài năng sẽ thể hiện rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các bộ phận dựa trên kế hoạch trong năm của tổ chức.

Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của tổ chức cho các bộ phận chức năng, đảm bảo mục tiêu ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm thảo luận và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề xuất thêm các mục tiêu có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, đồng thời cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của tổ chức. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:

   Đảm bảo tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
   Mục tiêu của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức là bộ phận có cái đích một mục tiêu nhắm tới sẽ xem xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của bộ phận là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi bộ phận khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để đảm bảo kết quả mục tiêu là khách quan cũng như đảm bảo có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các công cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục tiêu là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một mức độ hoàn thành, mục tiêu cụ thể, thể hiện bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ thống nhất định của Công ty.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các nhân viên

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của tổ chức tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ tác động vào hiệu suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà tổ chức có thể hoàn thành được những mục tiêu trong chiến lược. Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là yêu cầu rất thiết yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân viên được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của nhân viên. Việc phân bổ mục tiêu cho nhân viên trong mỗi bộ phận cũng đảm bảo 4 nguyên tắc phân bổ mục tiêu như nói ở phần phân bổ mục tiêu cho bộ phận. Cụ thể là các nhân viên trong bộ phận cũng được yêu cầu xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo xem xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:

   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   Trung bình kết quả thực hiện mục tiêu đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những yếu tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức trung bình đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời gian đầu áp dụng, những con số phản ánh số lượng mục tiêu đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số trung bình các nhóm mục tiêu để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của tổ chức cũng được phân tích và xem xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của công ty cho mỗi bộ phận. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục tiêu được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về nhân sự như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các doanh nghiệp sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về kiến thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tiễn đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các doanh nghiệp nên cử các cấp quản lý tham dự một khóa học về BSC hoặc ít nhất là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham dự.

2. Về thời gian

Đây thực sự là dự án cần sự kiên trì và thời gian đủ dài, cụ thể là ít nhất hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản ánh cái cốt lõi của mục tiêu và có tác động hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng hiệu suất công việc nếu mục tiêu có tính thách thức đồng thời có tính có thể đạt được và kết hợp với công cụ đo lường chính xác, ngược lại, động lực và hiệu suất công việc sẽ giảm nếu mục tiêu công việc không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục tiêu. Trong thời gian đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng bộ phận ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho họp hành để phổ biến, cân nhắc, lựa chọn và thống nhất các mục tiêu của bộ phận mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.

3. Về vai trò của CEO và người phụ trách dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị doanh nghiệp là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu tổ tiên quyết và làm nên sự khác biêt giữa một tổ chức vận hành được hệ thống BSC hay một tổ chức vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tế ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các cuộc họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế mà phải thông qua một cái cầu nối là người phụ trách dự án. Vai trò và tác động của leaders đến kết quả đạt được thể hiện qua những nét cơ bản sau:

   Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục tiêu chung. Truyền đạt kiến thức và huấn luyện kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của công ty về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục tiêu của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống thông qua sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn bộ đội ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có công cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công việc của cá nhân…

4. Về công tác truyền thông và đào tạo

Việc truyền thông và đào tạo bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc không thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:

   Giúp các cấp quản lý có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cần thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, bất đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham gia của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công việc, kích thích tăng hiệu quả lao động thực sự thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng bộ phận là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham gia vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường phù hợp cho bộ phận mình cũng như các bộ phận có tương tác. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty trở nên khăng khít hơn.

6. Về công cụ đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tương tác. Golden Gate có chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh với đầy đủ các bộ phận chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tương tác thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự quyết tâm và sự tương tác nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho bộ phận Bảo trì hay các phần mềm tương tác để đo lường số lượng các yêu cầu thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được yêu cầu… Nếu hệ thống BSC không có bộ công cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của công ty trong dự án xây dựng và vận dụng bộ công cụ   quản trị nhân sự   này như sau:

   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các công cụ đo lường phù hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục tiêu của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục tiêu của mỗi bộ phận được trình bày trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
   Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để tác động vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm đảm bảo những mục tiêu "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu tự hào về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận hỗ trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục tiêu và các cấp độ đạt được mục tiêu khó khăn hơn các bộ phận kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và kiến thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện công việc, huấn luyện, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho nhân viên hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu cũng thể hiện rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ nhân viên thông qua việc làm chủ công việc của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Bạn hiểu gì về   đào tạo   và phát triển?

Đào tạo thường được coi như là “sự thay đổi trong cách ứng xử” . Hiện nay có bao nhiêu nhà đào tạo và nhà quản lý quên mất điều này và họ sử dụng các khoá đào tạo chỉ như “các khoá đào tạo kỹ năng”. Vậy yếu tố con người thì sao? Rồi những người thực sự muốn được “đào tạo”? Và sự tin tưởng, năng lực, ý tưởng, nhu cầu và khát vọng của cá nhân họ?

Để thu được kết quả sau một khoá học lâu dài chúng ta cần phải nhìn xa hơn để phát triển con người như một phần của kế hoạch chiến lược. Mặc dù đào tạo bao gồm phạm vị lớn các vấn đề chủ yếu thuộc 3 phạm trù chính nhưng nó lại sử dụng các “khoá đào tạo” không nhằm phát triển khái niệm về chức năng giáo dục và nó chỉ dẫn ta đến thất bại.

Giới hạn trong suy nghĩ chúng ta sẽ rơi vào tình huống sau:

Sắp xếp mọi người bằng cách rút thăm và phân loại.

Coi học viên đào tạo như những robot và hy vọng họ sẽ hoàn thành công việc.

Bác bỏ đặc trưng cá nhân và vai trò của họ.

Chỉ tập trung vào những việc cần làm mà không giúp học viên tiếp thu kiến thức.

Chúng ta cần xem xét nhiều hơn đến khả năng tư duy, cảm giác và phản ứng hơn là các kỹ năng, do vậy cần tập trung gấp đôi: vào phát triển con người và đào tạo kỹ năng. Để chương trình đào tạo cho rõ ràng hơn, hoàn thành các mục tiêu đề ra và xác định tiêu chuẩn hướng tới thành công hãy tự hỏi bản thân những vấn đề như: Mình có hy vọng công việc hoàn hảo và tự động hay không?

Có quan tâm tới: Thái độ, sự tín nhiệm, lòng trung thành và sự cống hiến, chia sẻ mục tiêu, kiến thức tổng quát, kỹ năng, thái độ ham học hỏi, sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, nỗ lực làm việc trong nhóm, giao tiếp công sở tốt, thu thập và chọn lọc thông tin một cách sáng tạo và chúng ta có muốn học viên của mình cảm thấy tự hào về những đóng góp và vai trò của họ? Làm sao ta có thể mong chờ học viên có năng lực như vậy trong khi chúng ta coi họ như những “người biểu diễn kỹ năng”? Tuy nhiên chúng ta có thể thành công nếu chúng ta chú tâm đến sự phát triển trong nhu cầu cá nhân của họ.

Khi chúng ta dự định đào tạo và phát triển ta đáp ứng trọn vẹn nhu cầu của học viên và công ty. Sự quan tâm đến học viên cũng có tác động tới thành quả động lực trong công việc, chia sẻ mục tiêu và ý thức cộng tác. Các học viên - nhân viên tương lai không chỉ hoàn thành những nhiệm vụ họ mơ ước mà họ còn bộc lộ cho công ty và các khách hàng thấy những khả năng cá nhân tiềm ẩn chính điều này phản ánh chất lượng của các khoá đào tạo. Nếu khách hàng tin tưởng vào hoạt đông hiệu quả của công ty họ sẽ trở thành khách hàng trung thành.

Một bài học từ ông chủ nhà hàng ta thấy rằng điều nhân viên cần không đơn thuần chỉ là vấn đề tiền   lương   cái họ cần là: Công ty và sự quản lý chuyên môn, thông tin về kinh doanh và khách hàng, sự thừa nhận vai trò của họ trong thành công của công ty, ghi nhận về năng lực và đóng góp của ho, quy tắc rõ ràng hợp lý, sự công bằng, cuối cùng là định hướng phát triển của công ty. Chúng ta nên mở rộng khái niệm về đào tạo trước đây: Đào tạo và phát triển con người. Bằng hành động các giám đốc, nhà quản lý nên cử ra những cá nhân điển hình để huấn luyện, hướng dẫn nhân viên trong công ty về “đào tạo từ xa” và nỗ lực phát triển: chuyên môn cho nhân viên, năng lực cá nhân.

Trái với những gì một số giám đốc nghĩ các nhân viên không bỏ làm ngay sau khi họ được đào tạo về chuyên môn hay phát triển năng lực cá nhân qua các khoá đào tạo và chương trình phát triển ít ra thì họ cũng ở lại công ty 1 thời gian. Họ sẽ trung thành với Sếp, giúp công ty phát triển bởi điều đó cũng mang lại cho họ nhiều cơ hội tốt. Chúng ta sẽ không gọi nhân viên của mình là “tài sản nhân lực” chứ? Bất kể nhân viên ở vị trí nào hãy đối xử với họ thât công bằng và quan tâm đến họ nhiều hơn.

Quantri.Vn

Read More

Nhân tài khi tri thức là nguồn lực - HRM

Nhân tài khi tri thức là nguồn lực

(HR) Hiện nay, khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật nhân tài trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế giới.

Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng lôi kéo, giữ chân nhân tài bằng   lương   bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến... Và cuộc cạnh tranh này sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ồ ạt của các Công ty lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO.

Vẫn biết giành được người tài là giành được thiên hạ, giành được thị trường, nhưng với khả năng còn hạn chế về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam nếu không có các biện pháp thu hút và sử dụng nhân tài hợp lý, khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Xin trình bày một số suy nghĩ về việc thu hút và sử dụng nhân tài của doanh nghiệp dưới đây.

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào?

Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:

1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới...

2. Có kỹ năng quản lý.

3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất.

4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên.

Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh... Doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân tài nào, vào thời điểm nào cho phù hợp. Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm, công nghệ mới... Sẽ ưu tiên tuyển người tài loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô sản xuất mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động... Sẽ ưu tiên người tài loại 2 để nâng cao hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân tài loại 3...

Doanh nghiệp   tìm kiếm   nhân tài ở đâu?

Có hai nguồn cung cấp nhân tài là từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, với tư duy "ăn xổi ở thì” các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí   đào tạo   , tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro như:

- Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn nhiều lần, thuê tư vân đánh giá...) Vẫn không thể loại bỏ được việc tuyển nhầm người trong   tuyển dụng   .

- Xáo trộn văn hoá doanh nghiệp: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá doanh nghiệp khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện hữu. Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, càng tăng nguy cơ mất đoàn kết.

- Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài đĩ nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng người tài “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí mật, knowhow về kinh doanh, công nghệ... Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các doanh nghiệp lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Namtheo nguy cơ mất bí quyết kinh doanh càng lớn... Thời hậu WTO kéo

Tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm. Không gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn... Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình.

Các doanh nghiệp lớn nên kết hợp hài hoà việc tìm kiếm nhân tài cả từ bên ngoài lẫn bên trong. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên ưu tiên việc tìm kiếm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ.

Nhân tài sợ những doanh nghiệp nào?

Khao khát lớn nhất của người tài không phải là tiền bạc mà là nhu http://blognhansu.Net cầu được thách thức, được tự thê hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài.

Khao khát lớn thứ hai của người tài là được doanh nghiệp và xã hội tôn trọng, thừa nhận. Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích, bới móc hoặc cô lập. Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng. Bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi.

Người tài là người có chính kiến. Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi quan điểm nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh nghiệp luôn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu vào công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bao biện, ôm đồm.

Người tài sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không minh bạch. Sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi.

Người tài sợ môi trường có ít người tài. Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã/'''', doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài.

Còn có thể liệt kê nhiều nguyên nhân khác làm cho người tài bỏ doanh nghiệp này đến với doanh nghiệp khác tuy nhiên, có thể nói một cách chung nhất rằng khi chủ doanh nghiệp không có tài quản lý, doanh nghiệp sẽ không thể tuyển và giữ chân người có tài.

Nguyên tắc cơ bản dùng người tài: Trước tiên phải biết dùng mọi loại người

Có thể khẳng định rằng là người, ai cũng có tài, ai cũng được trời phú cho một khả năng nhất định nào đó khác với (hay hơn) người khác, chỉ trừ người bị loạn trí còn không có ai bất tài hay vô dụng. Bất tài hay vô dụng thực chất chỉ là trạng thái nhất thời khi người đó chưa tìm được hay được đặt vào vị trí thích hợp với khả năng thiên bẩm của mình trong guồng máy xã hội. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã đúc rút kinh nghiệm dùng người tuyệt vời của mình bằng hai câu thơ “Lỡ nước hai xe đành bỏ phí/ Gặp thời một tốt cũng thành công”. Các doanh nghiệp trước khi chạy đua tìm kiếm, tuyển mộ nhân tài từ bên ngoài phải biết sử dụng tối đa mọi loại người hiện hữu của tổ chức. Nếu không như vậy, không thể tuyển mộ và giữ chân người tài.

Quantri.Vn

Các phương pháp Phân tích công việc

1.Phương pháp làm bản câu hỏi:

Ở phương pháp này nhà quản trị gởi các câu hỏi đến các đối tượng có liên quan đến việc tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc. Các đối tượng mà các nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm:

-Người đảm nhận công việc

-Người giám sát công việc

-Chuyên gia phân tích công việc

-Một nhóm những người với cùng một chức danh công việc.

Tất nhiên không nhất thiết là tất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi. Người ta có thể chọn một cách ngẫu nhiên cho từng chức danh công việc. Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép. Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sự đúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này.

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ … người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích công việc , khối lượng công việc hoặc số sản phẩm …

Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

-Thông tin chung về vị trí công việc

-Giám sát và chịu sự giám sát

-Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

-Sử dụng ngôn ngữ

-Sử dụng thị giác và các giác quan khác

-Các quyết định quản lý và kinh doanh

-Các giao tiếp nội bộ và bên ngoài

-Các cuộc họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa hoặc làm người dẫn chương trình

-Các hoạt động thể chất

-Sử dụng thiết bị , máy móc và dụng cụ

-Các điều kiện môi trường

-Các đặc tính khác của công việc

Tuy nhiên phương pháp này có những trở ngại, hạn chế:

- Công nhân không thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ.

- Cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi.

Sau đây là những câu hỏi thường áp dụng để thu thập thông tin cho việc Phân tích công việc:

1.Anh (chị) hãy mô tả một ngày làm việc thông thường?

2.Những trách nhiệm chính trong công việc là gì?

3.Theo anh (chị) những phần quan trọng nhất trong công việc là gì? Tại sao chúng lại quan trọng?

4.Anh (chị) hãy kể tên và trình bày cách thức thực hiện những phần khó nhất trong công việc?

5.Theo anh (chị) những thách thức nhiều nhất trong công việc là gì?

6.Những kiến thức nào quan trọng liên quan đến thực hiện công việc?

7.Những phần việc nào nên được ủy quyền? Cho ai? Như thế nào?

8.Loại tình huống nào thường gây ra căng thẳng nhất trong công việc?

9.Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham dự những cuộc họp như thế nào? Sẽ có báo cáo nào?

10.Lĩnh vực nào của công việc thường tạo ra sự hài lòng nhất? Hoặc không hài lòng nhất? Tại sao?

11.Theo anh (chị) có các quan hệ nào trong thực hiện công việc? Điều kiện lao động, quy chế lao động như thế nào?

12.Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc của những ai? Ở chức vụ nào?

13.Theo anh (chị) những khóa   đào tạo   , kỹ năng, kinh nghiệm đặc biệt cần có để thực hiện công việc tốt là gì?

14.Các máy móc, dụng cụ nào thường được sử dụng? Công dụng, tính năng, tác dụng, cách thức vận hành?

15.Trong toàn bộ quá trình làm việc, cần phải ra quyết định nào? Thời gian cần thiết để đưa ra các quyết định như vậy?

16.Theo anh (chị) công việc có những yêu cầu trách nhiệm nào về tiền bạc, mức độ an toàn hoặc những giá trị khác?

17.Công việc có những yêu cầu nào về trách nhiệm đối với khách hàng hoặc các mối liên hệ khác bên ngoài công ty?

18.Những tiêu chuẩn được sử dụng để được đánh giá là thực hiện tố công việc là gì?

2. Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng):

Phương pháp này sử dụng một số chuyên gia am hiểu về công việc cần phân tích để thu thập thông tin xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc .Các chuyên gia này có thể là những người đã hoặc đang là người thực hiện công việc đó, cũng có thể họ là người giám sát, quản lý công việc này. Sự hiểu biết sâu sắc về công việc của các chuyên gia sẽ bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc được nâng cao .Tuy nhiên điều này cũng chỉ ra rằng phương pháp này phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của các chuyên gia .Việc tập trung cùng lúc nhiều chuyên gia để đánh giá cũng là một khó khăn

3. Phương pháp quan sát:

Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc bằng chân tay. Người phân tích sẽ quan sát toàn bộ quá trình làm việc của công nhân. Trên cơ sở các   tài liệu   ghi chép được từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành bản mô tả công việc.

Hạn chế của phương pháp này:

-Rất tốn thời gian và công sức

-Không sử dụng được cho những công việc trí óc.

P5media.Vn

Read More

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên - HR

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng liên quan đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân viên, thể hiện thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

 Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc
 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham gia tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
PGS.TS Trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Để có nhân sự “độc”

Đội ngũ nhân lực tại chỗ năng động, giàu năng lực chính là “vũ khí” của doanh nghiệp (DN) trên thương trường. Vì vậy, nhà tuyển dụng (NTD) luôn ưu tiên ứng viên có thể làm được nhiều việc khác nhau.

Đây là chiêu thức giảm lượng, tăng chất nhân viên. Tuy nhiên, DN dễ rơi vào thế “tự mình trói mình” nếu hoạch định không bài bản, thiếu định hướng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Để khắc phục tình trạng trên, công việc của NTD không chỉ là “đo đạc” nhân sự trên cơ sở đối chiếu nhu cầu công việc, khả năng đáp ứng vị trí làm việc mà còn phải phân tích tổng thể công việc, sở trường của từng nhân viên. Năng lực làm việc của mỗi người không bao giờ hoàn toàn trùng khớp với nhu cầu năng lực cho vị trí mà người đó đang đảm nhiệm. Người lao động sẽ bị đào thải nếu độ chênh lệch giữa năng lực bản thân và yêu cầu năng lực cho nhiệm vụ tại nhiệm sở mỗi ngày một cao. Song, việc này không có nghĩa là nhân viên này không làm tốt những công việc khác. Một nhân viên ít nói, cẩn thận, chu đáo sẽ không phát huy khả năng tích cực khi làm ở phòng kinh doanh. Trái lại, anh/chị nêu trên sẽ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ khi được phân bổ về văn phòng hay phòng nhân sự… Mặt khác, nhân sự sẽ dễ thích nghi, kế thừa khi đặc thù công việc mới có liên quan đến công việc cũ. Một nhân viên từ bộ phận lưu trữ hồ sơ, hợp đồng có thể làm việc tốt nếu được thuyên chuyển qua bộ phận hành chính - tổ chức. Nhưng nhân viên này khó có thể đảm nhận nhiệm vụ của phòng kinh doanh, truyền thông… Sự kế thừa giữa công việc cũ và mới còn giúp ích cho quá trình thăng tiến của người lao động.

Phân việc đúng khả năng, năng lực, mong muốn của nhân viên sẽ kết nối được sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân với hoạt động phát triển chung của DN. Như vậy, NTD đã thành công khi sử dụng hiệu quả nguồn lực có sẵn, có cơ hội cho “ra lò” đội ngũ nhân sự “độc” - đa năng, có năng suất, phù hợp với đặc thù DN, hiếm hoi trên thị trường lao động.

Trương Chí Dũng (Giám đốc nghiên cứu và phát triển Công ty L&A)  

Read More

Giám sát nhân viên thời @

Giám sát nhân viên thời @

Bạn đã từng có ý nghĩ và hành động là cần phải "tranh thủ" khai thác triệt để trang thiết bị của... Công ty để làm một "điều gì đó" cho riêng mình hơn là cho giới chủ?! Một cú điện thoại thăm hỏi thân nhân hoặc bạn bè, vài giờ lướt Web để tán gẫu, mua sắm và thanh toán trực tuyến hay như đôi ba phút gửi nhận e-mail cá nhân, v.V... Và bạn đã luôn tự tin rằng với sự "khéo léo" của mình, các sếp sẽ không tài nào biết được chuyện này? Thật ra, nhất cử nhất động của bạn nơi làm việc đều đang được ghi nhận bởi những thiết bị giám sát công nghệ cao...

Theo các báo cáo gần đây nhất của Đại hội nghiệp đoàn Vương quốc Anh (Trades Union Congress - TUC), với giá cả hợp lý và chất lượng đáng tin cậy, các thiết bị công nghệ cao về giám sát hoạt động của nhân viên nơi làm việc đã ngày càng được giới chủ tăng cường đầu tư và đưa vào khai thác triệt để.

Được xếp ở vị trí số 1 trong nhóm các "chiêu thức" giám sát phổ dụng nhất hiện nay của doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống quản lý nhân viên bằng máy vi tính (computer monitoring). Các phần mềm chuyên dụng sẽ được bí mật cài đặt vào PC của nhân viên để giúp giới chủ xác định đúng nội dung công việc mà bạn đang làm. Mọi phím được nhập vào và kể cả screenshot màn hình desktop sẽ tự động được gởi định kỳ qua e-mail đến sếp của bạn. Nhân viên cũng sẽ bị chụp hình vào bất cứ lúc nào nếu như máy tính của họ "được" trang bị thêm một "thiên lý nhãn" (Web cam).

Kỹ thuật quan sát bằng máy quay video (video surveillance) và theo dõi chuyển động thông qua hệ thống định vị toàn cầu (GPS tracking) có thể được sử dụng để xác định khoản tiền bồi dưỡng cho nhân viên. Nếu bạn than phiền là mình đã phải làm việc quá nặng nhọc, ngay lập tức hệ thống này sẽ tiến hành "kèm người" vô cùng chặt chẽ để kiểm chứng tính trung thực của những gì mà bạn đã nói. Bốn kỹ thuật còn lại, bao gồm nghe trộm điện thoại (remote listening), quét mã vạch trên thẻ nhân viên (bar codes), kiểm tra khả năng sử dụng chất kích thích (drug testing) và thói quen đi vệ sinh (toilet habits), được giới chủ sử dụng khá dè dặt vì sự phản đối quyết liệt từ phía nhân viên.

Việc sử dụng "tai mắt công nghệ cao" nơi làm việc đã gây ra không ít mâu thuẫn và xung đột âm ỉ ngay trong lòng nội bộ doanh nghiệp lẫn bên ngoài xã hội. Giới chủ tin rằng chỉ có cách này mới giúp họ tránh được những tổn thất về doanh thu và cải thiện hiệu suất lao động của nhân viên vì đã cắt giảm đáng kể những chi phí không cần thiết bởi sự lạm dụng của công.

Về phía mình, các nhân viên đã cho rằng lãnh đạo công ty đang ngày càng xâm phạm tính riêng tư của họ. Đối với TUC, chính sách "chăm sóc" vô cùng "cẩn thận" của giới chủ như hiện nay sẽ làm giảm năng suất lao động và gây ra sự căng thẳng có hại cho sức khỏe của nhân viên. Rõ ràng là giới chủ đã vượt quá qui định của luật hành nghề Vương quốc Anh.

Tuy nhiên, theo các cơ quan tư vấn pháp luật, giới chủ nên và phải được thừa nhận quyền được sử dụng các thiết bị công nghệ cao để giám sát nhân viên nơi làm việc. Chuyên gia tư vấn Susannah Haan phát biểu: "Rủi thay, chỉ vì một số cá nhân mà niềm tin và hình ảnh của công ty đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng! Trên 40% doanh nghiệp đã sa thải nhân viên vì tội lạm dụng Internet vào những mục đích riêng tư. Dĩ nhiên, họ cũng cần phải lưu tâm và cẩn trọng nhiều hơn nữa đối với những vấn đề mang tính nhạy cảm như sự riêng tư của nhân viên nơi làm việc.

Câu trả lời của bài toán nan giải này phụ thuộc rất nhiều vào sự linh hoạt, năng động, kiên quyết nhưng mềm dẻo của giới chủ nhằm đảm bảo lợi ích chung cho công ty và không làm tổn thương những quyền cơ bản nhất của người lao động".

Lưu trữ bởi Quantri.Vn

Mô hình quản trị hiện đại

Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi 4 yếu tố độc lập sau đây:

1. Vai trò: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình

2. Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó

3. Động cơ: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá nhân để thực hiện các trách nhiệm của mình.

4. Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công việc.

Các ví dụ về điều kiện làm việc:

- Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc

- Phong cách quản lý

- Mối quan hệ với đồng nghiệp

- Môi trường làm việc và sự an toàn lao động

Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà quản trị phải tham gia:

1. Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc.

2. Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người,   đào tạo   và phát triển, thù lao, đánh giá nhân viên.

3. Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức lao động khoa học.

4. Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của các nhà quản lý. Sự gắn bó trunh thành với tổ chức thể hiện phần nào mức độ hài lòng với công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất

-  Đội được sử dụng để thực hiện công việc.

-  Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhân viên.

-  Người lao động nhận được những phản hồi chính thức về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quá trình hoàn thiện việc thực hiện.

-  Đào tạo liên tục được chú trọng và tưởng thưởng.

-  Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạt động tài chính của Công ty.

-  Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc để khuyến khích tối đa sự linh hoạt, năng động và sự tương tác giữa những người lao động.

-  Người lao động tham gia vào hoạch định những thay đổi thiết bị, bố trí mặt bằng và các phương pháp làm việc.

-  Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng.

-  Người lao động hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sản phẩm và dịch vụ cuối cùng.

P5media.Vn

Read More

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành? - Hr views

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?

Những nhân tài mới sẽ rất khó khăn để được vào làm việc tại tập đoàn lớn. Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương thức cắt giảm   nhân sự   để tiết giảm chi phí và vượt qua khủng hoảng. Tuy nhiên, vấn đề sa thải lao động cũng không dễ dàng gì, nhất là trong việc lựa chọn những nhân sự chủ chốt.
   Chia sẻ tại ngày Nhân sự Việt Nam 2013 –   quản trị nhân sự   vượt khủng hoảng hôm 3/11 tại Hà Nội, diễn giả Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, cho biết việc lựa chọn người tài hay trung thành là tùy thuộc vào chiến lược phát triển của công ty.
   Chẳng hạn như ở các tập đoàn lớn thì họ thường chọn yếu tố trung thành. Tất nhiên, những người trung thành đã làm việc được một thời gian dài ở công ty thì họ đều phải có chút tài năng chứ không thể chỉ có lòng trung thành. Ông Hòa cũng thừa nhận, những nhân tài mới vào được tập đoàn lớn là rất khó khăn.
   Còn với trường hợp các doanh nghiệp muốn đột phá, muốn   tìm kiếm   những cái mới thì chắc chắn họ phải đặt người tài lên hàng đầu. Ông Hòa lấy ví dụ ở FPT, thời kỳ đầu công ty rất thành công nhờ chính sách đặt cao nhân tài. Khi ấy, ở đâu có nhân tài là FPT đưa về, ngay cả diễn viên điện ảnh cũng đưa về, trăm hoa đua nở để họ tự do phát triển, vậy nên sau đó mới hình thành một FPT đa ngành nghề.

 Về vấn đề lựa chọn nhân sự hiện nay, ông Hòa cho rằng FPT đang khá thông minh khi lựa chọn hài hòa giữa hai yếu tố. Dù rằng FPT đã cố gắng thay một số máu mới nhưng không thành công và cuối cùng họ chọn người trung thành. Sự lựa chọn này cũng có lý do bởi FPT không thể đưa ra sự đảo lộn quá bất ngờ, có thể ảnh hưởng tới hàng chục nghìn người.
   Tựu chung lại, theo ông Hòa, tuyển người tài hay người trung thành thì quan trọng là phải theo khát vọng và chiến lược phát triển của công ty. Nếu như đó là tập đoàn lớn, ảnh hưởng tới sự phát triển của họ thì buộc phải chọn người trung thành.
   Nếu được quyết định chia phần giữa tài năng và trung thành, ông Hòa cho rằng nên để tỷ lệ 60% những người trung thành và 40% chọn người tài. Thậm chí với các doanh nghiệp đặt nặng tính an toàn, bảo thủ thì tỷ lệ cũng nên là 70% - 30%, nếu không sẽ không thể đáp ứng được với yêu cầu phát triển.

Theo cafef.Vn

Các bước để huấn luyện hiệu quả theo phương pháp 5D

(HR) Người xưa có câu "diên tài thụ chức", tức là tùy vào tài năng mà giao việc. Các nhà quản lý ngày nay sáng tạo hơn, họ   đào tạo   tài năng để giao việc.

Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty luật DLA Piper - một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để thành công, bà làm việc miệt mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong 2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công việc có tốt đến đâu. Bà quả quyết: “Để thành công, phải biết giao việc”. Kết luận này thực ra không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao việc cho cấp dưới.

Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong muốn nên đã tự làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh, phụ trách đội tiếp thị viên gần 20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát thường bảo: “Trông tụi nó làm mà ngứa cả mắt. Thà mình làm luôn, vừa nhanh vừa đỡ bực”. Làm như vậy, không những chị đã để lỡ mất cơ hội huấn luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có nhà quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép công việc, nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời gian hướng dẫn rồi để nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không biết cách xử lý các tình huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát sinh hàng ngày.

Để tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân viên thật hiệu quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây:

Define - Chia việc Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính, một sở trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù hợp với khả năng tiếp thu của họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho từng nhân viên có thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian của bạn và tính chất công việc. Điều quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi huấn luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái ra sao.

Describe - Chỉ dẫn

Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện. Kết quả làm việc của mỗi người phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy truyền lửa trước, rồi mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và tránh được những sai sót của người đi trước.

Demo - Làm thử

Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe không bằng một thấy, bạn cần làm thử trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các   nhân sự  http://blognhansu.Net   thắc mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Các kỹ năng khi đã thành thói quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Bạn có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ.

Do it - Thực hiện

Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân. Bạn không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, hãy tiếp tục động viên và khen ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì tinh thần hăng hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.

Discuss – Thảo luận

Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đã thành thạo kỹ năng mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả công việc. Bạn có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.

Nếu nói tài năng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo thêm nhiều tài năng cho công ty là công việc quan trọng nhất của nhà quản lý. Chúc bạn thành công với bí quyết 5D.

Quantri.Vn

Read More

Muốn nhân viên sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau! - HRM

Muốn nhân viên sáng tạo: Đừng chỉ nói, hãy dùng 4 cách sau!

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể áp dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn.




Bạn đã bao giờ cố gắng để khuyến khích đội ngũ của mình suy nghĩ, nảy ra một ý tưởng mang tính đột phá cho một sản phẩm hoặc dịch vụ trong quá trình mở rộng của những ý tưởng hiện có? Tuy nhiên điều này không hề đơn giản nếu không được thực hành và rèn luyện thường xuyên.

Những nghiên cứu về tư duy sáng tạo cho biết có 4 phương pháp đơn giản và rất hữu mà bạn có thể áp dụng cho nhóm nhân viên của mình giúp họ tìm ra những ý tưởng tuyệt vời trong một thời gian ngắn:

Sự thuần thục: Bất cứ ai phát biểu ra một ý tưởng ổn đều tốt hơn so với một ngàn người luôn lặng lẽ không bao giờ phát minh ra điều gì. Càng nhiều ý tưởng được nêu ra càng tốt. Một trong những chất ức chế tư duy sáng tạo chính là giọng nói phán xét xuất hiện khi bạn suy nghĩ quá lâu về tính khả thi của ý tưởng của mình. Điều quan trọng là tạo các ý tưởng một nhanh hơn việc bạn có thể đánh giá chúng. Điều này sẽ tạo ra một số ý tưởng khác thường và không thực tế mà từ đó sẽ hữu ích, vượt trội.

Thực hành: Hãy đem tới cho nhóm của bạn một thử thách như phải nghĩ ra ít nhất 100 ý tưởng trong 15 phút. Hãy ghi lại chúng trên tường để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sử dụng những ý tưởng thô này để kích hoạt những ý tưởng mới là cách làm hiệu quả và khả thi.

Tính linh hoạt: Steve Jobs nhận xét, "Sáng tạo chỉ là kết nối mọi thứ." Tạo ra một ý tưởng mang tính đột phá có thể chỉ đơn giản là kết nối, áp dụng lại một ý tưởng từ một tình huống khác. Ví dụ, để cải thiện trải nghiệm của bệnh nhân của họ trong thời gian ở bệnh viện, một trung tâm y tế đã gửi các bác sĩ của họ đến sống trong một khách sạn sang trọng trong một tuần và bệnh viện riêng của mình trong tuần tiếp theo. Trung tâm y tế này chỉ đơn giản là áp dụng những thực tế của khách sạn cho bệnh viện để hoàn toàn chuyển đổi các trải nghiệm của bệnh nhân.

Thực hành: Hãy yêu cầu nhóm của bạn xem xét thách thức từ quan điểm của các công ty thành công bên ngoài công ty. Làm thế nào công ty X sẽ tiếp cận cơ hội này? Làm thế nào Công ty Y sẽ giải quyết vấn đề này? Càng đặt mình xa khỏi ngành của mình, bạn càng có thể tạo ra nhiều ý tưởng mới, khác biệt so với chỉ đứng trong vị trí của mình.

Tự do: Những động lực quyền lực không thay đổi chỉ bởi một nhóm đang động não một chiều. Các ông chủ vẫn mãi là ông chủ. Ngay cả hình thức tinh tế nhất của việc kiểm soát cũng có thể bóp nghẹt tư duy sáng tạo. Ai là người có thể đứng dậy mở đầu lật lại một biểu đồ hoặc viết lên bảng trắng những ý tưởng nếu không phải là người có sức mạnh nhất trong phòng. Họ có thể chỉnh sửa tất cả các câu trả lời, hoặc đóng vai tròn như một người ghi chép cho những người khác. Bạn không thể thay đổi động lực quyền lợi vì vậy tốt hơn là tổ chức đội ngũ của bạn và chia mảng sáng tạo để quản lý họ.

Thực hành: Phân chia và chinh phục. Hãy chi đội bóng của bạn thành các nhóm nhỏ và buộc họ phải động não ở những vùng khác nhau. Hãy đảm bảo nhân viên mỗi nhóm nhỏ không ai có thể thống trị hoặc kiềm chế những người khác và chắc chắn rằng khi tất cả mọi người đều viết và mọi ý tưởng đều được nghe. Sau đó tái tổ hợp các nhóm nhỏ trong một chuỗi để những ý tưởng thực sự độc đáo có cơ hội để phát triển trước khi được đánh giá.

Dòng sáng tạo: Hầu hết chúng ta đều từng trải qua cảm giác không cần cố gắng nhiều và thời gian vô tận khi làm một cái gì đó sáng tạo như vẽ tranh. Các nhà nghiên cứu gọi đây là trạng thái dòng chảy: khi chúng ta đang sáng tạo nhất và đắm chìm trong vùng tư duy. Một số người sáng tạo vào buổi sáng trong khi những người khác vào ban đêm. Một số người sáng tạo nhất khi nghe nhạc trong khi những người khác cần sự yên tĩnh chiêm nghiệm. Điều quan trọng là cần tìm một thời điểm và nơi mà thành viên trong nhóm làm việc của bạn thường đạt vào những trạng thái dòng sáng tạo.

Thực hành: Hãy hỏi thành viên trong đội ngũ của bạn khi nào và nơi nào khiến họ sáng tạo nhất. Sau đó lên kế hoạch những phiên họp động não của bạn xung quanh các thời điểm đặc biệt này. Cung cấp cho các đội có đủ thời gian đạt được trạng thái dòng chảy nhưng cũng đừng kỳ vọng nó sẽ kéo dài hơn một giờ.

Bắt lấy những ý tưởng lớn hơn và tốt hơn là chỉ là bước khởi đầu. Tiếp theo, bạn cần phải tìm ra sự can đảm và nguồn lực tối thiểu để tạo ra một loạt các thí nghiệm sáng tạo và duy trì tất cả động lực để thương mại hóa chúng.

Theo Infonet  

Read More