Doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ lạm phát

Doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ lạm phát

&Ldquo; Lớp người đi đầu trong xây dựng và phát triển kinh tế hiện nay không phải là ai khác ngoài tầng lớp Doanh nhân Việt Nam”. Trải qua hàng ngàn năm phát triển, nền kinh tế nước ta đã không biết bao lần thay da, đổi thịt. Vốn đi lên từ nền kinh tế nông nghiệp tự cung, tự cấp là chủ yếu, đến nay nền kinh tế nước ta đã phát triển đa ngành nghề và đã trở thành nền kinh tế hội nhập.

 Doanh nhân là hai từ có ý nghĩa rộng, sog chúng ta có thể được hiểu một cách đơn giản là “ Doanh nhân là những người làm nghề kinh doanh một cách chuyên nghiệp, là một chuyên gia về quản lý kinh doanh, là một nhà trí thức lao động trí óc và sử dụng tổng hợp kiến thức đa lĩnh vực, đa nguồn. Doanh nhân là người biết tập hợp, kết hợp các nguồn lực khác nhau của xã hội điều phối các nguồn lực này vào các hoạt động sản xuất, dịch vụ của Doanh nghiệp.&Rdquo;

 Doanh nhân Việt Nam, bạn là ai? Thường chúng ta đánh đồng Doanh nhân với Doanh nghiệp, vấn đề thoạt nhìn tưởng chừng hợp lý nhưng thực ra lại khác nhau hoàn toàn, Doanh nghiệp là thể nhân còn Doanh nhân là cá nhân. Nhưng Doanh nhân lại đóng vai trò quan trọng cho sự thành bại của Doanh nghiệp.

 Nước Việt Nam ta hiện nay đang thực hiện một nhiệm vụ, một ước mơ to lớn là Công nghiệp hóa- Hiện đại hóa đất nước vì mục tiêu “ dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”- một sự nghiệp chưa từng diễn ra trong lịch sử mấy nghìn năm của dân tộc.

Nhiệm vụ xây dựng kinh tế là nhiệm vụ trọng tâm của cả dân tộc. Phát triển kinh tế của đất nước có ý nghĩa sống còn “ tồn tại hay không tồn tại” đối với đất nước ta.

 Nguyên Chủ tích Quốc hội Nguyễn Văn An cũng đánh giá cao vai trò của đội ngũ Doanh nhân Việt Nam, coi đội ngũ này như một nguồn lực quý báu của nhân dân trong sự phát triển: “ Đội ngũ Doanh nhân giữ vai trò quan trọng không thể thiếu trong nền kinh tế đất nước. Từ khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, các Doanh nhân đã thực sự tạo một nguồn của cải vật chất khổng lồ đóng góp vào sự phồn vinh của xã hội. Thật khó có thể hình dung nếu thiếu đi đội ngũ hung hậu hành chục vạn Doanh nhân, đất nước sẽ mất đi một nguồn của cải lớn như thế nào và tốc độ phát triển các mặt khác của xã hội sẽ bị ảnh hưởng ra sao.&Rdquo;

 Đặc biệt là trong thời kỳ lạm phát như hiện nay, đội ngũ Doanh nhân Việt Nam càng có trọng trách nặng nề hơn, họ không chỉ điều hành, quản lý Doanh nghiệp của mình mà còn phải đưa ra những hướng đi mới, những mục tiêu mới phù hợp với hoàn cảnh hiện tại, đồng thời góp phần kiềm chế lạm phát và ổn định nền kinh tế vĩ mô của đất nước. Đây là một tronmg những trọng trách ở tình thế “ Ngàn cân treo sợi tóc”.

 Mặc dù đứng trước muôn vàn khó khăn, song đội ngũ Doanh nhân Việt Nam cũng đã nỗ lực rât nhiều trong việc phấn đấu để hoàn thành tốt vai trò, trách nhiệm cũng như năng lực lãnh đạo của mình một cách xuất sắc.

 Tuy nhiên, song song với những thành tựu mà đội ngũ Doanh nhân Việt Nam đã đạt được thì trong họ vẫn còn những mặt hạn chế chưa hoàn thiện được, đó chính là khát vọng và tầm nhìn, tầm nhận thức, tầm tư duy của chính các Doanh nhân còn nhiều hạn chế, nhiều Doanh nhân chưa đủ sức mạnh, chưa đủ mạo hiểm để vượt qua những khó khăn, thử thách của thời cuộc để đi đến cái đích cuối cùng mà họ mong muốn.

 Những hạn chế nêu trên đã cản trở Doanh nhân và Doanh nghiệp tiến ra biển lớn hội nhập.Vì vậy kể từ khi Việt Nam ra nhập WTO thì nhiều ngành hàng, nhiều mặt hàng cứ đuối dần và thua ngay trên sân nhà. Nhiều Doanh nhân và Doanh nghiệp khó thoát cảnh gia công, lắp ráp, trở thành đại lý phân phối hàng, thực chất là làm thuê, bàn hàng thuê cho Doanh nghiệp nước ngoài, giúp họ chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, thu lợi nhuận ngay trên lưng dân mình.

 Không những thế, phần lớn đội ngũ Doanh nhân Việt Nam còn sự thiếu chuyên nghiệp, vì hầu hết các Doanh nhân Việt bước vào kinh doanh bằng ý chí vươn lên làm giàu, chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh.

 Để khắc phục tình trạng này, đội ngũ Doanh nhân phải tự trau dồi cho mình những kiến thức cơ bản về cách điều hành, quản lý Doanh nghiệp, phải có tầm nhìn về hội nhập và cần có nhiều ý tưởng mới, có nghệ thuật tổ chức, nghệ thuật dùng người.Doanh nhân phải luôn được trang bị những nhận thức mới và tư duy mới về kinh tế, kinh doanh và Quản trị Doanh nghiệp, có khả năng lựa chọn khôn ngoan con đường phát triển bền vững cho Doanh nghiệp của mình.

 Để bắt nhịp cuộc sống, bắt nhịp với sự biến đổi đột ngột của xã hội, đội ngũ Doanh nhân phải có nhiều kĩ năng sáng tạo, có sự nhạy bén để nắm bắt tình hình của xã hội, từ đó đưa ra những hướng đi đúng đắn cho Doanh nghiệp mình.

 Ông Nguyễn Liên Phương, Giám đốc Học viện Doanh Nhân LP Việt Nam cũng đã có những chia sẻ: “ Thị trường thế giới Hội nhập đổi thay nhanh chóng, phương thức và cách thức kinh doanh cũng cũng luôn thay đổi,luôn sáng tạo, vì vậy các Doanh nhân phải không ngừng học hỏi, nghiên cứu, đổi mới, nâng cao nhận thức, tăng cường năng lực tư duy, song song với việc phát huy lòng tự tôn dân tộc Việt Nam, không chịu thua kém Doanh nghiệp, Doanh nhân của các nước trong khu vực và trên thế giới. Chỉ có như vậy chúng ta mới có quyền hy vọng đến một ngày không xa Doanh nhân, Doanh nghiệp Việt Nam sẽ sánh vai với Doanh nhân, Doanh nghiệp các cường quốc năm châu trong cuộc chơi hội nhập toàn thế giới.&Rdquo;

 Điều đặc biệt là trong thời kỳ lạm phát như hiện nay thì đội ngũ Doanh nhân cần phải biết mạo hiểm, chấp nhận rủi ro và phải vững tay lái để đưa con tàu của mình vượt qua” muôn trùng sóng gió”. Bên cạnh đó thì Đảng và Nhà nước cũng cần có những chính sách thúc đẩy việc đào tạo đội ngũ Doanh nhân, hỗ trợ tới mức tối đa và tạo điều kiện để họ có thể tham gia vào các lớp đào tạo bài bản, chuyên nghiệp có như vậy thì mới mong Việt Nam có một đội ngũ Doanh nhân mang tầm quốc tế.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Phạm Ngọc Vy
Giám đốc nhân sự VietUnion Online Services Corporation

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn