Trả công lao động phần 3

III/ Mục tiêu , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược tiền lương

1/ Mục tiêu của chiến lược tiền lương:

Trong thực tế mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một chính sách tiền lương, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:

-Thu hút được các nhân viên tài năng.

-Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi.

-Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động

-Kiểm soát được chi phí.

- Đáp ứng các yêu cầu luật pháp

2/ Các yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương

-Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng ( Thuận mua vừa bán )

-Trả lương phải bảo đảm sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )

-Phải phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.

-Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh

3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương

-Đơn giản, dễ hiểu

-Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương

-Tiền lương phải tính đến Gía trị của công việc

-Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên

-Tính đến mức lương trên thị trường

-Chi phí cuộc sống:

-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:

-Kết quả công việc:

-Sự tham gia của công đoàn:

IV/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :

Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công việc hết sức phức tạp bởi tiền lương phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tế chúng ta rất khó định lượng các ảnh hưởng đó.

Trình tự xây dựng bao gồm:

1.Phân tích công việc

2.Xác định giá trị công việc

3.Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương

4.Xác định bậc lương và An định mức lương

1/ Phân tích công việc:

Phân tích công việc là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng một hệ thống tiền lương, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông tin chính xác về công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công việc khác như thế nào.

Các thông tin từ phân tích công việc cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công việc trong tổ chức. Phân tích công việc giúp ta nhận dạng công việc trong mối tương quan với các công việc khác.

2/ Xác định Gía trị công việc:

Đánh giá Gía trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều yếu tố. Công việc là mọt yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến tiền lương và đãi ngộ . Vì vậy, các công ty luôn quan tâm đến việc đánh giá các giá trị thực của công việc.

Các phương pháp đánh giá công việc:

A.Phương pháp xếp hạng :Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các phương pháp đánh giá công việc. Có 3 cách sắp xếp:

B.Phương pháp xếp loại công việc :

C.Phương pháp cho điểm :

3/ Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương :

4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:

A/ Xác định bậc lương :

B/ An định mức lương :

V/ Các hình thức tiền lương:

1/ Tiền lương trả theo thời gian:

Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.

Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương này:

-Ap dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức lao động một cách chính xác được.

-Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.

-Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có tính tạm thời).

-Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.

-Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.

-Ap dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.

-Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác.

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:

- Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.

Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao.

Hạn chế:

Tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.

Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công   nhân sựclick hereviệc của nhân viên.

2/Tiền lương trả theo sản phẩm:

Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm.

2.1 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân:

Chế độ tiền lương này áp dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức lao động áp dụng cho từng cá nhân .

2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng:

Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định.

2.3 Chế độ tiền lương lũy tiến:

Chế độ tiền lương này thì đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo mức độ hoàn thành vượt quy định .

2.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp:

Chế độ tiền lương này thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ tiền lương này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có trách nhiệm phục vụ.

2.5 Chế độ tiền lương sản phẩm tập thể:

Chế độ tiền lương này thường được áp dụng với những công việc cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn thành được (vì công việc đòi hỏi những yêu cầu chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hiện mới có hiệu quả . Chẳng hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …

2.6 Chế độ tiền lương khoán:

Chế độ tiền lương này thường được áp dụng cho những công việc mà nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động trong một khoảng thời gian nào đó phải hoàn thành mới có hiệu quả. Chế độ tiền lương này thường được áp dụng trong các nghành như xây dựng cơ bản, nông nghiệp …

2.7Chế độ tiền lương hoa hồng :

Đây là một dạng của tiền lương khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Tiền lương hoa hồng thường được áp dụng cho nhân viên bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.

Read More

Trả công lao động phần 2

Những đặc trưng của tiền lương có thể tóm tắt trong một số đặc trưng như sau:

-Mức tăng của tiền lương được quyết định bởi các phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sản xuất sức lao động cả về số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội.

-Tiền lương có khuynh hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức lao động tăng lên không ngừng. Việc giảm tiền lương so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tế không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể cảm nhận thấy được.

-Nhịp độ phát triển của tiền lương phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần cố định đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng.

2/ Thù lao lao động:

Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được trong quá trình làm thuê.

Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm thuê”.

Thù lao lao động còn được hiểu như Tiền lương Tổng thể có cơ cấu như sau:

Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người lao động.

II/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:

1/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc :

-Sự phức tạp của công việc

- Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo

- Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc

- Các phẩm chất cá nhân cần có

- Trách nhiệm đối với công việc.

-Tầm quan trọng của công việc

-Điều kiện để thực hiện công việc.

2/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:

-Trình độ lành nghề của người lao động

-Kinh nghiệm của bản thân người lao động.

-Mức hoàn thành công việc.

-Thâm niên công tác.

-Sự trung thành

-Tiềm năng của nhân viên.

3/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty

-Chính sách tiền lương của Công ty

-Khả năng tài chính của Công ty

-Năng suất lao động

4/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội

-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường

-Mức sống trung bình của dân cư

-Tình hình giá cả sinh hoạt

-Sức mua của công chúng

-Công đoàn , xã hội

-Nền kinh tế

-Luật pháp

VKhi xây dựng hệ thống tiền lương người ta có xu hướng trước tiên dựa vào công việc sau đó sử dụng các yêu cầu về kỹ năng và kết quả làm việc để xác định mức lương cho mỗi nhân viên :

Căn cứ vào kết quả làm việc	Căn cứ vào công việc	Căn cứ vào kỹ năng
Nghĩa là dựa vào kết quả làm việc của nhân viên để trả lương.	Dựa vào tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đảm nhận để tra lương.	Doanh nghiệp trả lương cho nhân   nhân sựhttp://blognhansu.Netviêntheo năng lực của họ chứ không theo tên công việc.
Ưu điểm: -Thúc đẩy nhân viên quan tâm đến kết quả công việc -Nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ kỹ năng, kinh nghiệm để hoàn thành kết quả tốt hơn .	Ưu điểm : -Nhânviên hướng đến các công việc có tầm quan trọng cao hơn.	Ưu điểm: -Thúc đẩy nhân viên nâng cao trình độ KH-KT, rèn luyện các kỹ năng.
Nhược: -Hội chứng: " Chỉ làm những công việc được trả lương” -Anh hưởng đến tinh thần hợp tác -Khó khăn trong đánh giá kết quả -Căng thẳng và không thỏa mãn về công việc	Nhược: -Không xem xét bản chất công việc và các vấn đề dặc thù của công việc -Qúa trình xác định mức lương cố định có tính chủ quan. -Khó áp dụng giải pháp này khi các bản mô tả công việc không cụ thể -Có xu hướng máy móc quan liêu -"Vị trí chưa là kết quả, địa vị chưa phải là sự đóng góp”	Nhược: -Một số nhân viên có thể có kỹ năng cao nhưng chưa chắc họ đã hoàn thành tốt công việc.( Kiến thức , kỹ năng chưa hẳn là kết quả ) -Khó khăn trong việc xác định chính xác đâu là kỹ năng quan trọng.( Kiến thức , kỹ năng nào ) -Khó khăn trong đánh giá mức độ kiến thức kỹ năng.

Read More

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP: BÍ QUYẾT ” TỀ GIA ” CỦA CÁC LÃNH ĐẠO GIỎI

Người xưa có câu “Tề gia, trị quốc, bình thiên hạ” với ý nghĩa muốn làm được việc lớn thì phải ổn định việc nhà trước. Trong kinh doanh cũng vậy, muốn “đối ngoại” tốt thì nhà quản trị, quản trị nhân sự trước tiên phải “tề gia”, tức “đối nội” giỏi.

Quả thực, “đối nội” sao cho khéo để nhân viên yêu quý công ty như gia đình, hết lòng vì công việc cũng là một thách thức không nhỏ đối với các nhà quản trị nói chung, các giám đốc nhân sự nói riêng. Chìa khóa thành công chính là việc xây dựng văn hóa DN.

Chắc móng thì vững nhà

Kỳ thực, đáp án cho bài toán “đối nội” nằm ở sự tương đồng giữa những giá trị nền tảng của công ty và những giá trị mà nhân viên theo đuổi. Nói cách khác, đó chính là sự hòa hợp giữa văn hóa DN và từng thành viên trong công ty. Vậy văn hóa DN là gì?

Có thể hiểu nôm na văn hóa DN là hệ thống những giá trị mà toàn thể thành viên DN cùng chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo nhằm thực hiện sứ mệnh mà DN theo đuổi.

Những giá trị bất thành văn đó được thể hiện ra bên ngoài qua triết lý kinh doanh của công ty, hay các quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong công ty với nhau và qua cả những yếu tố hữu hình như môi trường làm việc, cơ sở vật chất, đồng phục hay ấn phẩm truyền thống của công ty.

Các giám đốc nhân sự có nhiều kinh nghiệm đều khẳng định văn hóa DN chính là tài sản vô hình quý giá góp phần tạo nên thành công cho DN. Có thể ví von văn hóa DN như là phần móng của một căn nhà, tuy “vô hình” nhưng lại có ảnh hưởng to lớn. Chắc móng thì mới vững nhà!

Theo một khảo sát tại Mỹ cho thấy một DN tuân thủ và thực hiện văn hóa DN một cách chính đáng có thể làm gia tăng giá trị DN tới 200%. Đối với nhân viên, văn hóa công ty đôi khi giống như một cái “mỏ neo” vững chắc khiến cho nhân viên tự “trói” mình vào sự sống còn của DN.

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế trên thế giới như hiện nay, tại nhiều công ty, nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với DN, chấp nhận giảm lương, tăng giờ làm… cùng chia sẻ khó khăn, giúp DN “vượt khó”. Có được điều đó là vì cái tình của nhân viên với DN được vun đắp bởi văn hóa của công ty.

Những vết xe đổ cần tránh

Thực tế cho thấy, việc tìm ra “cái mỏ neo đúng nghĩa” giữ nhân viên làm việc ổn định và hiệu quả, giúp cho DN phát triển bền vững vẫn đang là niềm trăn trở của nhiều doanh nhân. Mỗi DN sẽ có hướng đi riêng trong việc xây dựng văn hóa công ty, tuy nhiên, cần tránh những “vết xe đổ” phổ biến sau:

1. Chiến lược kinh doanh tốt là đủ: Đa phần những người làm kinh doanh đều đề cao việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt hơn là xây dựng văn hóa công ty. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Trường Kinh tế học London (London School of Economics), văn hóa có ảnh hưởng đến các yếu tố tạo nên sự thành công của chiến lược kinh doanh gấp 8 lần so với bản thân chiến lược kinh doanh.

Nói cách khác, thành công của DN được quyết định bởi yếu tố con người, mà trong đó văn hóa là sợi dây vô hình gắn kết tạo nên sức mạnh cho DN chứ không phải là yếu tố vốn hay kỹ thuật. Một khi những giá trị và niềm tin chuyển tải qua văn hóa công ty được chia sẻ giữa DN và nhân viên thì nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy từng nhân viên làm việc hết mình vì sự thành công của DN.

Rõ ràng chiến lược kinh doanh tốt là chưa đủ đối với sự phát triển bền vững của DN. Nhà quản trị nói chung, các giám đốc nhân sự nói riêng cần phải nhớ “tề gia” trước khi tính đến chuyện “bình thiên hạ”.

2. “Bất chiến tự nhiên thành”: Trên thực tế, một số nhà quản trị cho rằng văn hóa công ty tự nhiên sẽ hình thành sau quá trình xây dựng công ty. Điều này là hoàn toàn đúng. Tuy nhiên, để văn hóa DN trở thành công cụ quản lý hiệu quả thì không hề có chuyện “bất chiến tự nhiên thành”, mà nó là kết quả của nhận thức và quyết tâm của lãnh đạo công ty.

Văn hóa DN vững mạnh ở những công ty hàng đầu thế giới như Google, Wal-Mart hay Apple đều là kết quả của những định hướng kỹ lưỡng, và sự đầu tư dài hạn cùng với dấu ấn của những nhà lãnh đạo. Nếu không được xây dựng và tổ chức tốt, văn   nhân sựchi tiếthóa tự bản thân nó sẽ trở thành chướng ngại chứ không phải là động lực cho sự thành công của công ty.

3. Người thắp lửa không biết giữ lửa: Nhà quản lý DN với vai trò đầu tàu phải là những “kiến trúc sư” xây dựng và phát triển văn hóa DN. Hơn ai hết, chính họ là những người hiểu DN mình nhất, biết được đích xác những giá trị nào là nền tảng cho sự phát triển bền vững của DN để từ đó hình thành nên sứ mệnh hay tầm nhìn định hướng cho DN.

Mặt khác, lãnh đạo còn phải nêu gương: tuân theo và làm đúng những gì họ đã cam kết trong văn hóa DN. Có như thế, nhân viên càng xác lập sự tin tưởng đối với công ty và nhà quản lý.

Thế mới biết, lãnh đạo DN là người thắp lửa thì cần phải là người giữ lửa, chứ không nên “khoán trắng” việc xây dựng văn hóa DN cho bộ phận nhân sự hoặc nhà tư vấn.

4. Sao chép thành công: Văn hóa DN cũng không thể cắt dán, sao chép của DN này áp dụng cho một DN khác. Nhà quản trị có thể tham khảo, nghiên cứu tầm nhìn hay văn hóa của những công ty khác nhưng không thể sao chép chúng.

Vì nếu các giá trị nền tảng không xuất phát từ chính “tâm” của DN, tuyên bố những gì không phải là mình thì sẽ dễ đánh mất niềm tin nơi khách hàng, đối tác và thậm chí là chính nhân viên công ty cũng không cảm thấy tự tin với những gì tuyên bố. Đơn giản là vì nó không phải là chính mình.

5. Xây dựng văn hóa theo kiểu chỉ tay năm ngón: Trong suy nghĩ lẽ thường của nhiều doanh nhân, văn hóa DN là của DN. Nhưng nghĩ kỹ thì nhân viên mới chính là “ADN” của văn hóa công ty.

Những giá trị thật sự của công ty là những giá trị mà nhân viên mang đến nơi làm việc và cùng chia sẻ với nhau. Người lãnh đạo là điều kiện cần còn nhân viên chính là điều kiện đủ để văn hóa DN định hình và phát triển.

Vì thế, nếu xây dựng văn hóa công ty theo kiểu “chỉ tay năm ngón” không chóng thì chày sẽ “xôi hỏng bỏng không”. Văn hóa công ty cần được hình thành qua con đường “từ trái tim đến trái tim”.

Để làm được điều này nhà quản trị cần phải thật sự xây dựng những chính sách nhân sự lấy nhân viên làm trung tâm. Bên cạnh đó, một hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả nhằm giúp mọi nhân viên hiểu rõ các giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, tầm nhìn của công ty cũng như bản chất công việc mà nhân viên đảm nhiệm sẽ hỗ trợ việc định hình văn hóa công ty.

Một khi các giá trị bản thân của nhân viên và văn hóa công ty tìm được tiếng nói chung thì chắc chắn nhân viên đó sẽ là tài sản tạo ra giá trị gia tăng bền vững cho DN.

H.Điệp st Doanh Nhân Sài Gòn

Read More

Mối quan hệ – tài sản vô giá của doanh nghiệp

“Tri thức của các chuyên gia chỉ chiếm 15% trong thành công của họ, 85% còn lại phụ thuộc vào các mối quan hệ xã hội”- Andrew Carnegie , ông vua thép của Mỹ đã từng nói.

Theo Dore Roosevelt – tổng thống đời thứ 26 của Hoa Kỳ đã từng nói: “một yếu tố vô cùng đơn giản nhưng quan trọng nhất trong công thức thành công là xây dựng quan hệ tốt với mọi người”. Người nào thiết lập được nhiều mối quan hệ xã hội, vốn sống của người đó sẽ trở nên phong phú, và họ sẽ có nhiều cơ hội hơn.

.

“Tri thức của các chuyên gia chỉ chiếm 15% trong thành công của họ, 85% còn lại phụ thuộc vào các mối quan hệ xã hội”- Andrew Carnegie , ông vua thép của Mỹ đã từng nói.

Theo Dore Roosevelt – tổng thống đời thứ 26 của Hoa Kỳ đã từng nói: “một yếu tố vô cùng đơn giản nhưng quan trọng nhất trong công thức thành công là xây dựng quan hệ tốt với mọi người”. Người nào thiết lập được nhiều mối quan hệ xã hội, vốn sống của người đó sẽ trở nên phong phú, và họ sẽCần phải khẳng định rằng việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ là điều hết sức quan trọng đối với việc kinh doanh, kể cả với doanh nghiệp nhỏ hay lớn. Hãy nhớ rằng cách bạn tiếp xúc và liên hệ với người khác chính là bạn đang xây dựng lòng tin, nền tảng cho chính doanh nghiệp của bạn.

1. Cách xây dựng các mối quan hệ

Xây dựng dựa trên sự chân thành và tích cực

Hải, một bạn trẻ khá thành đạt chia sẻ: “Trong cuộc họp mặt, một người bạn cũ đến hỏi tôi    “Cậu có công việc nào để tôi làm không?”. Mặc dù rõ ràng tôi và anh ta chẳng còn liên lạc gì với nhau khá lâu rồi, và tôi cũng không biết được anh ấy đang làm trong lĩnh vực nào hay từng có kinh nghiệm gì.

Bạn có thể rút ra điều gì từ bài học này?

- Đừng mất thời gian của chính mình và làm người khác bối rối với những yêu cầu ích kỷ từ bạn.

- Hãy chăm chút những mối quan hệ của bạn một cách chân thành. Chỉ mất ít phút gọi điện hỏi thăm một người bạn cũ hay dành thời gian ăn trưa để gặp gỡ đồng nghiệp, và bạn sẽ có được những thông tin quý giá cũng như thiện cảm từ người khác.

- Đặt nặng lợi ích của mình trong việc giao tiếp sẽ làm bạn khó khăn hơn trong việc đến với người khác. Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt ngày nay, chẳng ai muốn đầu tư cho một mối quan hệ mà họ cảm thấy mình bị lợi dụng cả. Vì vậy, để có được những điều tốt đẹp từ các mối quan hệ, trước hết bạn phải chứng tỏ được năng lực của mình và sẵn sàng cho đi. Có nhiều cơ hội hơn.

Chủ động hơn trong giao tiếp

Giả sử bạn đang ở giữa một buổi tiệc buffet với những người chưa hề quen biết. Hãy mạnh dạn cầm ly cocktail của mình, tìm đối tượng bạn có thiện cảm nhất và chủ động trò chuyện. Bạn có thể bắt đầu bằng việc giới thiệu tên, ngành học, sở thích, khả năng … Câu chuyện sẽ tiến xa và dễ dàng hơn bạn tưởng đấy.

Tuy nhiên không ít người gặp khó khăn trong việc giao tiếp, và không phải ai cũng có khả năng làm quen, kết thân với người lạ, một vài lời khuyên có lẽ sẽ hữu ích đối với bạn:

+ Vượt qua sự ngại ngần: Bạn có thể chủ động vượt qua tình trạng ngại ngần khi tiếp xúc với người lạ bằng những cách đơn giản như khen ngợi họ, hoặc nói những chuyện về thời tiết: “Cà vạt của anh đẹp quá!” hay “Trời hôm nay thật là nóng!”…

+ Tìm hiểu những thông tin về người mà mình định giao tiếp, nếu có chủ đích trước.

+ Hỏi xin danh thiếp để bạn có thể nhớ tên của họ; để nhớ rằng bạn đã nói chuyện với họ và biết làm thế nào để có thể tiếp cận được họ; bạn có thể viết lên đằng sau tấm danh thiếp những gì bạn muốn ghi nhớ và nó sẽ có ích cho bạn sau này.

+ Suy nghĩ về những thông tin mới mẻ mà bạn muốn chia sẻ.

+ Tạo hứng thú cho mình và cho người đối diện.

+ Chú ý đến câu chuyện với người đối diện và   nhân sựở đâycho họ thấy bạn chăm chú lắng nghe. Hãy biết đặt câu hỏi đúng lúc.

+ Khi nhìn thấy ai đó mà bạn đã gặp nhưng không thể nhớ nổi tên, hãy ra chào và đơn giản là nhờ họ giúp bạn nhớ lại tên của họ. Hãy nhớ nói cho họ biết tên bạn.

2. Xây dựng các mối quan hệ

Sau khi đã nắm bắt được phần nào cách thức để giao tiếp tạo mối quan hệ, việc tiếp theo là “thực hành” nó. Tham gia những câu lạc bộ thường niên, những buổi offline có chủ đề phù hợp, đăng kí một lớp ngoại khóa. Tận dụng sở trường và lĩnh vực yêu thích và cách đơn giản nhất để mở rộng mối quan hệ.

Ngoài việc xây dựng sự liên kết từ người thân, bạn bè hay đồng nghiệp, bạn còn có thể tận dụng những tiện ích mà xã hội thông tin ngày nay đem lại. Hãy liên kết facebook với bạn bè, dùng Yahoo Messenger hay các công cụ chat khác để thăm hỏi mọi người, miễn sao bạn biết kiềm chế mình và tránh xa đà quá sâu vào cuộc sống ảo.

Bạn có thể tự tìm cho mình những cơ hội bằng cách nắm bắt thông tin về những hội thảo, lớp học hay những buổi sinh hoạt phát triển kỹ năng thường xuyên. Nếu tìm được những thông tin thú vị, hãy nghĩ đến việc chia sẽ nó cho bạn bè và cùng họ tham gia những hoạt động này.

3. Giữ gìn các mối quan hệ

Ngày nay, thật dễ dàng để gọi một cuộc điện thoại, trao đổi trực tuyến hay email những thông tin cho danh sách liên hệ của bạn. Tất cả những gì bạn cần làm là sử dụng điện thoại di động, laptop hay máy tính để bàn. Nhưng bạn có bao giờ nghĩ đến việc mất điện thoại, bị xâm nhập địa chỉ email hay cướp mất ID Yahoo Messenger chưa? Đó thực sự là thảm họa đó.

Vậy, ngay từ bây giờ, hãy dành một ít thời gian để sắp xếp lại danh sách thông tin liên lạc mà bạn có vào một quyển sổ, phân nhóm rõ ràng và khoa học. Nếu bạn có nơi lưu trữ những danh thiếp đã nhận thì càng tuyệt vời hơn. Cho dù bạn cảm thấy việc này thật ngớ ngẩn và mất thời gian, nhưng nó thật sự đem lại hiệu quả và đáng tin cậy đấy.

Hãy bắt đầu từ những việc nhỏ và đơn giản nhất, bạn sẽ thấy lợi ích từ việc đầu tư vào những mối quan hệ.

Eduviet.Vn

Read More

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.

Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.

“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.

Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.

Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.

Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.

2. Trung thực.

Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị nhân sự cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.

Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.

Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.

Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.

Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.

Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.

Sếp có thể tổ chức   nhân sựhttp://blognhansu.Netmột cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.

Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.

4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.

Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:

“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.

Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.

5. Chuẩn bị kỹ.
Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.

“Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

Read More

Tuyển dụng và quản lý lao động thời vụ

Cuối năm, nhu cầu của thị trường cũng tăng lên, công việc cũng vì thế mà nhiều: bán hàng, gói quà, tham gia sự kiện, phục vụ ăn uống…. Vì vậy nhiều doanh nghiệp, bao gồm các nhà hàng và các nhà bán lẻ đã tuyển dụng hàng ngàn lao động thời vụ.

Hệ thống bán lẻ trực tuyến Amazon (Anh) đã thuê 15.000 người; M&S thuê trên 12.000 người, Argos 10.000 và John Levis thêm 2000 người.

Tại Việt Nam, theo ông Trần Anh Tuấn – phó giám đốc Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP. HCM nhận định từ giờ cho đến hết tháng 1/2014 thành phố cần khoảng 9.000 lao động thời vụ.

Trong khi đây là một cơ hội tuyệt vời cho lao động thời vụ tìm việc làm thêm và có thể dẫn đến một hợp đồng lâu dài thì nó lại là một thách thức đối với bất kỳ tổ chức nào. Từ việc đảm bảo số lượng công nhân tạm thời cho đến việc giảm thiểu rủi ro do thủ tục không chính xác hay quy trình không được tuân thủ.

Sức ép của nhu cầu thị trường vào dịp cuối năm là rất lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải khẩn trương trong sản xuất để đảm bảo doanh số, nhưng cũng cần đảm bảo về cả chất lượng. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp lại không đầu tư nhiều cho việc đào tạo bài bản cho nhân viên tạm thời bởi họ chỉ làm việc cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định.

Cũng giống như các nhân viên chính thức thì nhân viên tạm thời cũng cần phải được đào tạo đầy đủ. Cuối năm là một cơ hội lớn cho tất cả các doanh nghiệp để giữ được uy tín, thương hiệu của mình. Để làm được như vậy, mặt hàng cũng như thái độ của nhân viên phải vừa ý người tiêu dùng. Do đó, tất cả các nhân viên đều phải có thái độ đúng đắn, khả năng học hỏi nhanh chóng và đảm bảo tiêu chuẩn của một nhân viên.

Một trong những rủi ro của doanh nghiệp bắt nguồn từ việc thiếu đầu tư cho quy trình hỗ trợ lao động thời vụ, thực hiện đánh giá trong giai đoạn tuyển dụng để kiểm tra xem họ có những kỹ năng gì và có phù hợp với công việc hay không, cũng như đào tạo tất cả những kỹ năng cần thiết. Nếu bỏ qua các khâu này, hậu quả để lại có thể sẽ rất nghiêm    Nhân sự http://blognhansu.Nettrọng.

Sai lầm có thể làm tổn hại đến các tiêu chuẩn về sức khỏe và an toàn lao động, dẫn đến dịch vụ khách hàng nghèo nàn và thậm chí gây tổn hại đến danh tiếng của cả một công ty và thương hiệu.

Báo cáo mới nhất của The Health and Safety Executive’s thì có 646.000 người lao động bị tai nạn tại nơi làm việc trong năm 2012 và 2013. Nguyên nhân phổ biến là do trơn trượt đi, cứ 10 báo cáo chấn thương thì nó chiếm tới 3 vụ.

Một cuộc điều tra của BBC Panorama ở Amazon thấy rằng điều kiện làm việc trong nhà kho của nơi đây có thể làm người lao động có nguy cơ bị tổn hại cả thể chất lẫn tinh thần. Người lao động phải làm việc ngày đêm không ngừng nghỉ dưới áp lực để hoàn thành các đơn hàng trong một khoảng thời gian đã được quy định sẵn, họ phải đi bộ đến 11 dặm mỗi đêm để hoàn thành đơn đặt hàng. Cuộc điều tra còn nhấn mạnh các điều kiện về an toàn và vệ sinh của doanh nghiệp có thể bị bỏ qua vì áp lực của thị trường tại thời điểm cuối năm.

Ngoài ra, các nhà quản lý nhân sự còn cẩn đảm bảo rằng quy trình tuyển dụng lao động thời vụ cũng phải chuẩn mực như quy trình tuyển dụng nhân viên chính thức và cũng phải bao gồm bước đánh giá kiến thức và năng lực để thực hiện tốt công việc.

Một cuộc thăm dò gần đây trên 5712 người mua sắm của một công ty bán lẻ mắt kính tại Vương quốc Anh đã cho thấy tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng tốt. Cuộc thăm dò cho thấy 92% người mua sắm có ấn tượng không tốt trước một dịch vụ kém đã từ chối mua hàng tại đây, đu cho thấy dịch vụ khách hàng là rất quan trọng.

Khi một ứng viên được tuyển chọn và trải qua một chương trình đào tạo phù hợp, để đảm bảo họ bắt kịp với các chính sách và quy trình làm việc thì sự hỗ trợ “cầm tay chỉ việc”, chia sẻ kiến thức của các nhân viên có kinh nghiệm của công ty là rất cần thiết đối với một “tân binh”. Các nhân viên này cũng cần đạt đủ các tiêu chí về năng lực, thuần thục mọi khía cạnh của công việc và kinh nghiệm xử lý các tình huống bất ngờ.

(Nguồn: hrmagazine.Co.Uk - Theo Mary Clarke – Giám đốc điều hành Cognisco)

Read More

Doan 1

Nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng

Phân tích nhu cầu đào tạo

Phân tích nhu cầu đào tạo phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ. Từ đó, phải phân tích một cách hệ thống để tìm ra những nhân tố tác động tới kết quả công việc của nhân viên, xác định mối liên hệ giữa các nhân tố đó với nhau và mối liên hệ giữa từng nhân tố với kết quả công việc. Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được người nhân viên cần phải được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và những công việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào tạo đã mang lại.

Góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác quan trọng hơn.

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Có không ít nhân viên "gạo cội" của các công ty lớn sau một thời gian "lăn lộn" ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ - nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc. Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà

Nội dung đánh giá đào tạo có thể bao gồm:
* Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác không, tại sao?
* Thiết kế đào tạo có phù hợp không, tại sao?
* Thực hiện đào tạo  phòng nhân sự  có tốt không, có đúng theo thiết kế không, tại sao?
* Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt không, tại sao?

Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng đồng thời xem xét cả việc thực hiện các cải tiến khác có liên quan đã được chỉ ra trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo, để đánh giá chính xác hơn quá trình đào tạo.

Bất ngờ trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... Thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ đấy.

Sự công nhận của cấp trên

Tâm lý con người thường thích "cho

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị cao nhất của các công ty. Đã đến lúc mọi người nhận thức ra được rằng không thể cứ trông chờ vào những tài năng do cha mẹ họ sinh ra, cũng không thể ngồi than thân trách phận và đổ lỗi cho hệ thống giáo dục. Chuyện đào tạo nhân viên đã trở thành một công việc đương nhiên phải làm như bán hàng, sản xuất và tiếp thị …, là một lẽ tự nhiên như hít thở để mà sống vậy.

Và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập thể về thành tích công việc của mình! Bạn thử tưởng tượng, nhân viên làm tốt thì bạn chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, vậy thử hỏi ai còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì bạn nữa chứ? Nói thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, bạn nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn, v.V...

Read More