Thu hút tài năng khi tuyển dụng - Hr news

Thu hút hào kiệt khi   tuyển dụng

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc   kiếm tìm   những nhà quản trị kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, tổng giám đốc của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản trị sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mọi người không thực thụ tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ chẳng thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược kinh doanh và của những vấn đề đích thực quan yếu khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công tác, thì họ sẽ không ở lại”.

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở nên một mẫu nhà quản lý lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân nhân kiệt.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn tượng

Có nhẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một cơ quan được xem là nổi trội và chắc chắn, khi các chính sách và quy trình của tổ chức luôn hợp lý, các phòng ban hoạt động nhịp nhàng, hiệu suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không bộc lộ được một viễn tượng nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh cơ quan và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hành điều này như thế nào?

- Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn biểu thị nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

- Đề xuất các nhà quản lý khác trong cơ quan nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gụi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung nghĩ suy với bạn?

- Khi bạn làm việc, viễn ảnh của doanh nghiệp phải túc trực trong tâm não bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng kiểm tra lại để đảm rằng nó luôn vững bền với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân sự của bạn nên có những hành động rưa rứa như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về mai sau và viễn cảnh của đơn vị. Bạn hãy lôi kéo vào đây những viên chức then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm ham mê

Các viên chức của bạn muốn có một niềm say mê; trên thực tiễn, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi du ngoạn cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm ham của những thuyền trưởng nổi danh này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu bạt hiểm nguy.

Muốn xây dựng một hàng ngũ quản trị hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm ham về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm ham chính là một đặc tính quan yếu của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo nức tiếng trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm mê say với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm say mê luôn có liên quan lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về cảnh xa của công ty, hãy để niềm ham mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn san sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm mê say về viễn ảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại cảnh xa hay xếp đặt lại các chi tiết của viễn tượng để nó nối kết với niềm ham mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan yếu được đề ra ở doanh nghiệp của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? tỉ dụ, bạn có trò chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục tiêu giúp bạn có được một quyết định chính xác nhất không? có nhẽ bạn đang thực hành một phân tách quý giá. Hay bạn có xây dựng một lộ trình thời kì hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong tổ chức không?

Một đôi nhà quản trị luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, ban bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy tức tốc đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở nên một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là Q-CAT:

- Q = Quick (chóng vánh): chóng vánh nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tách có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (cẩn trọng): Hãy cẩn trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân sự tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hành để giúp bạn đưa ra quyết định chính xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản trị hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể khởi đầu bằng việc trao nghĩa vụ cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, ngoại giả bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, song song trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn tất vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy bổn phận sẽ không hữu ích gì nhiều. Đây là thời khắc để bạn giành được niềm tin của nhân sự khi biểu thị rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng trợ giúp họ. Bạn hãy điều chỉnh, đổi thay kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hí hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc nguy cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu trưng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở nên vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan yếu trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức kiểm tra phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ quát nhất và được thế giới bằng lòng trong nhiều năm qua là cách thức kiểm tra Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Bên cạnh đó còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn tuyển lựa - điều quan yếu là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và đánh giá thử xem bạn được kiểm tra ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản trị.

Sau đó, khi bạn thực hành xong công tác kiểm tra, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình ăn nhập với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một tẹo và thành thật với bản thân bạn. Thỉnh thoảng câu giải đáp trước hết luôn mang tính biện hộ. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các viên chức và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở nên một nhà quản trị vĩ đại, bước trước tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với nhân cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản trị vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở nên một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy cảnh xa và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn ảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm ham cùng những tình cảm từ đáy lòng bạn. Chính niềm mê say sẽ tạo ra sự nồng nhiệt trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên cổ vũ mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có nghĩa vụ với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên kiểm tra những tính cách của bản thân, cũng như liên tiếp cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Rốt cuộc, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản trị của mình, tức thị bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở nên một nhà lãnh đạo giỏi với xung vòng vo là những viên chức hết dạ trung thành.

(Quantri.Vn)

Để xây dựng thành công quy chế   lương   của công ty

Việc đầu tư xây dựng quy chế lương thuởng tốt trong đơn vị thành một loại hình văn bản riêng và phổ thông đến mọi nhân sự như một phần của văn hóa cơ quan là rất nên làm.

Vấn đề tiền lương có thúc đẩy tới tất cả các phương diện trong nội dung quản lý nguồn nhân công của một doanh nghiệp và là mối quan hoài hàng đầu của người lao động.

Người cần lao mong sự công bằng trong lương bổng chẳng những vì thu nhập mà còn vì lòng tự tôn. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi kết quả làm việc của họ hơn một số người nào đó (có thể là trong hoặc ngoài đơn vị)mà vẫn phải chịu một mức lương thấp hơn.

Doanh nghiệp muốn tạo động lực làm việc tốt cho viên chức thì phải chứng minh được rằng chỉ có kết quả làm việc tốt mới cạnh tranh được mức lương.

Lợi ích mang lại từ quy chế lương bổng tốt

Một hệ thống lương thuởng và tiền công tốt sẽ duy trì đội ngũ ngày nay và bảo đảm đối xử công bằng với tất cả mọi người, có tác dụng tăng cường hiệu suất và chất lượng cần lao, giúp đơn vị thu hút và duy trì được những viên chức giỏi. Vậy các ích lợi mang lại từ quy chế lương thuởng tốt là:

* Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
* Không phải trả lương lậu và tiền công quá cao
* Tạo điều kiện tiện lợi cho công tác trả lương hàng ngày
* Giúp giải thích cho viên chức về những chênh lệch tiền lương
* Tạo một cơ sở kiên cố để ước tính quỹ lương

Dựa vào đâu để ấn định mức lương

Để xây dựng được mức lương bảo đảm được tính hợp lý, khách quan và xác thực thì công ty phải có năng lực nghiên cứu vấn đề lương thuởng dựa trên 3 bình diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong đơn vị.

1. Quy định của luật pháp:

Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của luật pháp về các vấn đề cần lao trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Công ty cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu nhà nước quy định hiệp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, thôi việc...

2. Thị trường bên ngoài:

* Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: liên tục rà soát lại các mức lương trong đơn vị của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân sự hết boan khoăn xem mức lượng ngày nay của họ có cạnh tranh không?

* Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần coi xét đến nhân tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc coi xét các nhu cầu căn bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan yếu.

3. Các nhân tố bên trong công ty

* Xác đinh đơn giá và quỹ lương bổng của doanh nghiệp: Xác định công ty cần phải chi bao lăm cho lương lậu và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá lương lậu trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay cơ quan sản phẩm.

* Phản chiếu giá trị công tác: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công tác người đó mang lại cho công ty.

* Thâm niên công việc: mặc dầu giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải coi xét các nhân tố như thâm niên công việc( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) Theo các giá trị xã hội phổ quát.

* Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống kiểm tra kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao.

Quy trình xây dựng quy chế lương thuởng trong tổ chức

Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế lương thuởng trong cơ quan và có được những tri thức cơ bản về vấn đề lương người chủ cơ quan sẽ xây dựng được một quy chế lương lậu theo quy trình đơn giản sau:

Bước 1: Lấy ý kiến và ý kiến của viên chức

Mục tiêu của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai trái mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người cần lao cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Bởi vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến:

(1)Ưu điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(2)Nhược điểm của cơ chế trả lương ngày nay?

(3)Những vấn đề cần khắc phục?

(4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương?

Bước 2: Chủ đơn vị biên soạn thảo quy chế lương thuởng

Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ đơn vị tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các nhân tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế lương lậu cho tổ chức mình.

Bước 3:Ban hành, ứng dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế

Trước khi ban hành vận dụng quy chế cần họp phổ thông và lấy quan điểm của nhân sự. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân sự càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí hiểm nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương chẳng thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh và những đề xuất mới.

Quantri.Vn